Блог

Теги/Рассылка
Рассылка

Если Вы хотите подписаться на рассылку, введите свой e-mail в соответствующее поле

    		Array
    (
        [ID] => 197
        [~ID] => 197
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [NAME] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс
        [~NAME] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс
        [ACTIVE_FROM] => 24.11.2017
        [~ACTIVE_FROM] => 24.11.2017
        [TIMESTAMP_X] => 14.12.2018 11:59:47
        [~TIMESTAMP_X] => 14.12.2018 11:59:47
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    Пару лет назад один из руководителей химического Холдинга обратился к нам с запросом по расчету необходимого количества персонала Дирекции инвестиционных программ, выполняющей на тот момент функцию службы Заказчика на проектах капитального строительства. По мнению руководителей Дирекции, текущего количества персонала было не достаточно для реализации двух крупных проектов реконструкции заводов Холдинга, намеченных на следующие 4 года, а хватит только для выполнения небольших текущих строительных проектов.

    После расчета необходимой численности персонала мы были удивлены результатами, т.к. для реализации всех планируемых проектов Дирекции инвестиционных программ не нужно было увеличивать штатную численность, а наоборот - можно было её снизить. Нас немного смутили полученные цифры, и мы продолжили исследование и рассчитали необходимый фонд оплаты труда (ФОТ) на службу Заказчика, а также сравнили его с ФОТ других похожих промышленных Холдингов. И оказалось, что при расчетном снижении количества персонала на 20% фонд оплаты труда должен быть увеличен на 15%.

    Строительство пром. предприятия.jpg

    Если численность персонала должна быть меньше на 20%, а ФОТ выше на 15% - это означает, что сотрудникам Дирекции явно не доплачивают. Если квалифицированному сотруднику долго не доплачивают – он уходит, это закон рынка труда. А если сотрудника всё устраивает, то, скорее всего, его квалификация соответствует уровню оплаты.

    Не первые подозрения

    И тут у нас появились некоторые подозрения относительно качества реализации функции Заказчика. После чего мы выяснили, что стоимость ошибок при реализации внутренних строительных проектов доходила до 35% от начальной сметы строительства. Строители разводили руками и перекладывали ответственность на проектировщиков, генподрядчика, некачественные материалы, непредвиденные операции при проведении скрытых работ и т.п. И все их доводы в глазах руководства были объективными и имели под собой прочную основу.

    Цифра 35% может показаться смешной на фоне строительства стадиона «Зенит-Арена», стоимость которого увеличилась уже более чем в 6 раз, но средние показатели увеличения стоимости капитального строительства на частных российских промышленных предприятиях не превышают значений в 8-10%.

    Оценка профессиональных компетенций

    Мы поделились своими сомнениями с руководством Холдинга и, помимо расчета численности персонала для проектов реконструкции, провели дополнительный проект по разработке моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний для Дирекции инвестиционных программ. В процессе оценки знаний руководителей и специалистов Дирекции мы выявили серьезный провал в квалификации департамента строительного контроля и, как позже выяснилось, бОльшая часть ошибок при строительстве приходилась именно на эту функцию.

    По результатам наших проектов руководством Холдинга было принято решение о повышении квалификации и частичной (чуть более 20%) замене сотрудников Дирекции инвестиционных программ, чей уровень профессиональных компетенции был слишком низким для реализации проектов капитального строительства.

    Эффект

    Из-за резкого обвала курса рубля в конце 2014 года старт проектов реконструкции заводов так и не состоялся, но стоимость ошибок при реализации небольших внутренних строительных проектов снизилась до приемлемого уровня в 12-15%, что позволяет в год экономить сумму, эквивалентную семи фондам оплаты труда всей Дирекции инвестиционных программ.

    Конечно, не в каждой функции предприятия можно достичь таких показателей, т.к. цена ошибки у каждой функции разная, но бесспорность выгоды от применения компетентностного подхода в функции Заказчика при реализации проектов капитального строительства очевидна.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Пару лет назад один из руководителей химического Холдинга обратился к нам с запросом по расчету необходимого количества персонала Дирекции инвестиционных программ, выполняющей на тот момент функцию службы Заказчика на проектах капитального строительства. По мнению руководителей Дирекции, текущего количества персонала было не достаточно для реализации двух крупных проектов реконструкции заводов Холдинга, намеченных на следующие 4 года, а хватит только для выполнения небольших текущих строительных проектов.

    После расчета необходимой численности персонала мы были удивлены результатами, т.к. для реализации всех планируемых проектов Дирекции инвестиционных программ не нужно было увеличивать штатную численность, а наоборот - можно было её снизить. Нас немного смутили полученные цифры, и мы продолжили исследование и рассчитали необходимый фонд оплаты труда (ФОТ) на службу Заказчика, а также сравнили его с ФОТ других похожих промышленных Холдингов. И оказалось, что при расчетном снижении количества персонала на 20% фонд оплаты труда должен быть увеличен на 15%.

    Строительство пром. предприятия.jpg

    Если численность персонала должна быть меньше на 20%, а ФОТ выше на 15% - это означает, что сотрудникам Дирекции явно не доплачивают. Если квалифицированному сотруднику долго не доплачивают – он уходит, это закон рынка труда. А если сотрудника всё устраивает, то, скорее всего, его квалификация соответствует уровню оплаты.

    Не первые подозрения

    И тут у нас появились некоторые подозрения относительно качества реализации функции Заказчика. После чего мы выяснили, что стоимость ошибок при реализации внутренних строительных проектов доходила до 35% от начальной сметы строительства. Строители разводили руками и перекладывали ответственность на проектировщиков, генподрядчика, некачественные материалы, непредвиденные операции при проведении скрытых работ и т.п. И все их доводы в глазах руководства были объективными и имели под собой прочную основу.

    Цифра 35% может показаться смешной на фоне строительства стадиона «Зенит-Арена», стоимость которого увеличилась уже более чем в 6 раз, но средние показатели увеличения стоимости капитального строительства на частных российских промышленных предприятиях не превышают значений в 8-10%.

    Оценка профессиональных компетенций

    Мы поделились своими сомнениями с руководством Холдинга и, помимо расчета численности персонала для проектов реконструкции, провели дополнительный проект по разработке моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний для Дирекции инвестиционных программ. В процессе оценки знаний руководителей и специалистов Дирекции мы выявили серьезный провал в квалификации департамента строительного контроля и, как позже выяснилось, бОльшая часть ошибок при строительстве приходилась именно на эту функцию.

    По результатам наших проектов руководством Холдинга было принято решение о повышении квалификации и частичной (чуть более 20%) замене сотрудников Дирекции инвестиционных программ, чей уровень профессиональных компетенции был слишком низким для реализации проектов капитального строительства.

    Эффект

    Из-за резкого обвала курса рубля в конце 2014 года старт проектов реконструкции заводов так и не состоялся, но стоимость ошибок при реализации небольших внутренних строительных проектов снизилась до приемлемого уровня в 12-15%, что позволяет в год экономить сумму, эквивалентную семи фондам оплаты труда всей Дирекции инвестиционных программ.

    Конечно, не в каждой функции предприятия можно достичь таких показателей, т.к. цена ошибки у каждой функции разная, но бесспорность выгоды от применения компетентностного подхода в функции Заказчика при реализации проектов капитального строительства очевидна.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => История о важности развития проф. компетенций персонала функции капитального строительства [~PREVIEW_TEXT] => История о важности развития проф. компетенций персонала функции капитального строительства [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 790 [TIMESTAMP_X] => 26.01.2017 23:52:29 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1067 [WIDTH] => 1600 [FILE_SIZE] => 1326287 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/719 [FILE_NAME] => 71990bcda2e7a1cb64b9303d363f1442.jpg [ORIGINAL_NAME] => Leading-With-Grace.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => d8f9524a5b6b6d824a5968cadba24444 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/719/202_145_2/71990bcda2e7a1cb64b9303d363f1442.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/719/71990bcda2e7a1cb64b9303d363f1442.jpg [ALT] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс [TITLE] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс ) [~PREVIEW_PICTURE] => 790 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys [~CODE] => prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys [EXTERNAL_ID] => 197 [~EXTERNAL_ID] => 197 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 24.11.2017 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс Анонс: О важности развития профессиональных компетенций персонала функции капитального строительства предприятия Пару лет назад один из руководителей нефтехимического Холдинга обратился к нам с запросом по расчету необходимого количества персонала Дирекции инвестиционных программ, выполняющей на тот момент функцию службы Заказчика на проектах капитального строительства. По мнению руководителей Дирекции, текущего количества персонала было не достаточно для реализации двух крупных проектов реконструкции заводов Холдинга, намеченных на следующие 4 года, а хватит только для выполнения небольших текущих строительных проектов. После расчета необходимой численности персонала мы были удивлены результатами, т.к. для реализации проектов Дирекции инвестиционных программ не нужно было увеличивать штатную численность, а наоборот - можно её снизить. Нас немного смутили полученные цифры, и мы продолжили исследование и рассчитали необходимый фонд оплаты труда (ФОТ) на службу Заказчика, а также сравнили его с ФОТ других похожих промышленных Холдингов. И оказалось, что при расчетном снижении количества персонала на 20% фонд оплаты труда должен быть увеличен на 15%. Если численность персонала должна быть меньше на 20%, а ФОТ выше на 15% - это означает, что сотрудникам Дирекции явно не доплачивают. Если квалифицированному сотруднику долго не доплачивают – он уходит, это закон рынка труда. А если сотрудника всё устраивает, то, скорее всего, его квалификация соответствует уровню оплаты. НЕ ПЕРВЫЕ ПОДОЗРЕНИЯ И тут у нас появились некоторые подозрения относительно качества реализации функции Заказчика. После чего мы выяснили, что стоимость ошибок при реализации внутренних строительных проектов доходила до 35% от начальной сметы строительства. Строители разводили руками и перекладывали ответственность на проектировщиков, генподрядчика, некачественные материалы, непредвиденные операции при проведении скрытых работ и т.п. И все их доводы в глазах руководства были объективными и имели под собой прочную основу. Цифра 35% может показаться смешной на фоне строительства стадиона «Зенит-Арена», стоимость которого увеличилась уже более чем в 6 раз, но средние показатели увеличения стоимости капитального строительства на частных российских промышленных предприятиях не превышают значений в 8-10%. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Мы поделились своими сомнениями с руководством Холдинга и, помимо расчета численности персонала для проектов реконструкции, провели дополнительный проект по разработке моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний для Дирекции инвестиционных программ. В процессе оценки знаний руководителей и специалистов Дирекции мы выявили серьезный провал в квалификации департамента строительного контроля и, как позже выяснилось, бОльшая часть ошибок при строительстве приходилась именно на эту функцию. По результатам наших проектов руководством Холдинга было принято решение о повышении квалификации и частичной (чуть более 20%) замене сотрудников Дирекции инвестиционных программ, чей уровень профессиональных компетенции был не достаточным для реализации проектов реконструкции. ЭФФЕКТ Из-за резкого обвала курса рубля в конце 2014 года старт проектов реконструкции заводов так и не состоялся, но стоимость ошибок при реализации небольших внутренних строительных проектов снизилась до приемлемого уровня в 12-15%, что позволяет в год экономить сумму, эквивалентную семи фондам оплаты труда всей Дирекции инвестиционных программ. Конечно, не в каждой функции предприятия можно достичь таких показателей, т.к. цена ошибки у каждой функции разная, но бесспорность выгоды от применения компетентностного подхода в функции Заказчика при реализации проектов капитального строительства очевидна. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii// [NAME] => Профессиональные компетенции ) )
  • blog_img
    Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс

    История о важности развития проф. компетенций персонала функции капитального строительства

  • 		Array
    (
        [ID] => 191
        [~ID] => 191
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [NAME] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду!
        [~NAME] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду!
        [ACTIVE_FROM] => 10.10.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 10.10.2016
        [TIMESTAMP_X] => 13.01.2017 19:15:51
        [~TIMESTAMP_X] => 13.01.2017 19:15:51
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    Нам часто задают вопрос, как измерить выгоды компании от вложений в разработку моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний. Ведь достаточно сложно обосновать перед менеджментом компании многомиллионные вложения без расчета сроков их окупаемости или видимых выгод. В таких случаях побеждает либо вера в опыт менеджера, который предложил использовать компетентностный подход в управлении персоналом, либо конкретный и яркий пример больших потерь предприятия из-за отсутствия компетенций у руководителей или специалистов.

    Ждать, пока наступит случай, который будет достаточно ярким, как, например, авария или взрыв на предприятии - перспектива сомнительная, но имеет право на жизнь. На многих крупных предприятиях изменения начинались именно с таких случаев, и большинство из них останавливались на изучении и повышении уровня профессиональных компетенций в области охраны труда и промышленной безопасности.

    ТБ.jpg

    Безусловно, менеджеры, внедряющие практику управления профессиональными компетенциями в компании, «заражают» идеей управления компетенциями многих руководителей в компании, но рассчитать вклад менеджера в совокупный успех компании в какой-либо период крайне сложно, т.к. существует множество факторов, влияющих на производительность труда и прибыльность компании.

    Эта статья призывает экспертов-практиков к обсуждению реального экономического эффекта от развития профессиональных компетенций руководителей и сотрудников компаний, и в ней мы пробуем очень примерно, не претендуя на научность исследования, оценить вклад компетентностного подхода в повышение производительности труда.

    Факторы повышения производительности труда

    Для выделения факторов, влияющих на уровень производительности труда, мы воспользовались докладом Глобального института McKinsey (MGI) «Эффективная Россия», в котором дана оценка уровню отставания Российских компаний от мировых лидеров по производительности труда на примере различных отраслей экономики. В докладе авторы выделили три основные группы факторов, способных повысить производительность труда в исследованных ими отраслях.

    Самой сильной группой факторов с долей влияния от 30 до 80%, способных повысить производительность труда до уровня мировых лидеров, являются так называемые «мягкие» факторы. Эти факторы состоят из неэффективной организации труда, низкого уровня управленческих компетенций, наличия ненужных функций и дефицита профессиональных компетенций.

    Мост.png

    Второй по значимости группой факторов с долей влияния от 20 до 60% являются «твердые» факторы, такие как устаревшее оборудование и неэффективные/устаревшие технологии. И третьей группой факторов с долей влияния от 5 до 15% были названы структурные особенности российской экономики, которые состоят из непрозрачного/избыточного регулирования, неразвитости финансовой системы и редкого применения комплексного подхода к планированию развития территорий.

    "Мягкие" факторы


    Как Вы уже поняли, нас интересуют так называемые «мягкие» факторы, связанные с качеством персонала и организацией его труда. Но как выделить силу влияния дефицита профессиональных компетенций из «мягких» факторов, влияющих на производительность труда?

    Сначала мы хотели использовать доступные результаты консалтинговых проектов по повышению производительности труда на российских предприятиях, в том числе наши, т.к. уже более шести лет занимаемся такими проектами. Но, поскольку по большей части отчетов нам вряд ли удастся получить разрешение даже на их анонимное использование, мы решили пойти другим путем и провести опрос среди экспертов по повышению производительности труда из различных отраслей экономики. В выборку из чуть менее тридцати человек попали как практикующие консультанты ведущих российских и мировых консалтинговых компаний, так и руководители структурных подразделений по оптимизации и операционной эффективности крупных российских предприятий.

    Результаты опроса показали, что влияние дефицита профессиональных компетенций на повышение производительности труда в среднем оценивается в 22% от общего влияния «мягких» факторов. Много это или мало – давайте разбираться.

    Производительности труда в нашей стране по итогам 2015 года ниже, чем в Соединенных Штатах Америки, которая является лидером списка по этому показателю, в 2,5 раза (данные CIA World Factbook), что составляет 72 тысячи американских долларов на одного занятого в нашей стране по паритету покупательской способности. В реальных деньгах (без учета ППС) разница составляет чуть менее 1,7 млн. рублей в год товаров и услуг на одного занятого.

    Таким образом, используя данные из доклада McKinsey, мы можем сказать, что российские компании недопроизводят товаров и услуг на сумму от 500 тысяч до 1,3 млн. рублей в год на одного сотрудника из-за «мягких» факторов, связанных с качеством персонала и организацией его труда. При средней прибыльности российского бизнеса в 14% (РА Эксперт), потенциал чистой прибыли составит от 70 до 190 тысяч рублей на одного занятого. Соответственно, потенциал повышения производительности труда за счет управления профессиональной компетентностью персонала составляет от 16 до 42 тысяч рублей в год. 

    По доступным нам данным, распределенные во времени затраты крупных российских компаний на управление профессиональной компетентностью персонала в среднем составляют 15 тыс. руб. на сотрудника в год. Таким образом, с уверенностью можно сказать, что при 100% использовании потенциала компетентностного подхода в управлении персоналом, расходы на его использование как минимум окупаются, а как максимум – приносят дополнительный доход компании. Но получают ли эти компании от применения компетентностного подхода все 100% разницы производительности между компаниями России и США или нет – не известно. Некоторые эксперты утверждают, что потенциал подхода не используется и на треть, и больше напоминает ритуальную практику, нежели чем эффективный инструмент повышения производительности труда.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Нам часто задают вопрос, как измерить выгоды компании от вложений в разработку моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний. Ведь достаточно сложно обосновать перед менеджментом компании многомиллионные вложения без расчета сроков их окупаемости или видимых выгод. В таких случаях побеждает либо вера в опыт менеджера, который предложил использовать компетентностный подход в управлении персоналом, либо конкретный и яркий пример больших потерь предприятия из-за отсутствия компетенций у руководителей или специалистов.

    Ждать, пока наступит случай, который будет достаточно ярким, как, например, авария или взрыв на предприятии - перспектива сомнительная, но имеет право на жизнь. На многих крупных предприятиях изменения начинались именно с таких случаев, и большинство из них останавливались на изучении и повышении уровня профессиональных компетенций в области охраны труда и промышленной безопасности.

    ТБ.jpg

    Безусловно, менеджеры, внедряющие практику управления профессиональными компетенциями в компании, «заражают» идеей управления компетенциями многих руководителей в компании, но рассчитать вклад менеджера в совокупный успех компании в какой-либо период крайне сложно, т.к. существует множество факторов, влияющих на производительность труда и прибыльность компании.

    Эта статья призывает экспертов-практиков к обсуждению реального экономического эффекта от развития профессиональных компетенций руководителей и сотрудников компаний, и в ней мы пробуем очень примерно, не претендуя на научность исследования, оценить вклад компетентностного подхода в повышение производительности труда.

    Факторы повышения производительности труда

    Для выделения факторов, влияющих на уровень производительности труда, мы воспользовались докладом Глобального института McKinsey (MGI) «Эффективная Россия», в котором дана оценка уровню отставания Российских компаний от мировых лидеров по производительности труда на примере различных отраслей экономики. В докладе авторы выделили три основные группы факторов, способных повысить производительность труда в исследованных ими отраслях.

    Самой сильной группой факторов с долей влияния от 30 до 80%, способных повысить производительность труда до уровня мировых лидеров, являются так называемые «мягкие» факторы. Эти факторы состоят из неэффективной организации труда, низкого уровня управленческих компетенций, наличия ненужных функций и дефицита профессиональных компетенций.

    Мост.png

    Второй по значимости группой факторов с долей влияния от 20 до 60% являются «твердые» факторы, такие как устаревшее оборудование и неэффективные/устаревшие технологии. И третьей группой факторов с долей влияния от 5 до 15% были названы структурные особенности российской экономики, которые состоят из непрозрачного/избыточного регулирования, неразвитости финансовой системы и редкого применения комплексного подхода к планированию развития территорий.

    "Мягкие" факторы


    Как Вы уже поняли, нас интересуют так называемые «мягкие» факторы, связанные с качеством персонала и организацией его труда. Но как выделить силу влияния дефицита профессиональных компетенций из «мягких» факторов, влияющих на производительность труда?

    Сначала мы хотели использовать доступные результаты консалтинговых проектов по повышению производительности труда на российских предприятиях, в том числе наши, т.к. уже более шести лет занимаемся такими проектами. Но, поскольку по большей части отчетов нам вряд ли удастся получить разрешение даже на их анонимное использование, мы решили пойти другим путем и провести опрос среди экспертов по повышению производительности труда из различных отраслей экономики. В выборку из чуть менее тридцати человек попали как практикующие консультанты ведущих российских и мировых консалтинговых компаний, так и руководители структурных подразделений по оптимизации и операционной эффективности крупных российских предприятий.

    Результаты опроса показали, что влияние дефицита профессиональных компетенций на повышение производительности труда в среднем оценивается в 22% от общего влияния «мягких» факторов. Много это или мало – давайте разбираться.

    Производительности труда в нашей стране по итогам 2015 года ниже, чем в Соединенных Штатах Америки, которая является лидером списка по этому показателю, в 2,5 раза (данные CIA World Factbook), что составляет 72 тысячи американских долларов на одного занятого в нашей стране по паритету покупательской способности. В реальных деньгах (без учета ППС) разница составляет чуть менее 1,7 млн. рублей в год товаров и услуг на одного занятого.

    Таким образом, используя данные из доклада McKinsey, мы можем сказать, что российские компании недопроизводят товаров и услуг на сумму от 500 тысяч до 1,3 млн. рублей в год на одного сотрудника из-за «мягких» факторов, связанных с качеством персонала и организацией его труда. При средней прибыльности российского бизнеса в 14% (РА Эксперт), потенциал чистой прибыли составит от 70 до 190 тысяч рублей на одного занятого. Соответственно, потенциал повышения производительности труда за счет управления профессиональной компетентностью персонала составляет от 16 до 42 тысяч рублей в год. 

    По доступным нам данным, распределенные во времени затраты крупных российских компаний на управление профессиональной компетентностью персонала в среднем составляют 15 тыс. руб. на сотрудника в год. Таким образом, с уверенностью можно сказать, что при 100% использовании потенциала компетентностного подхода в управлении персоналом, расходы на его использование как минимум окупаются, а как максимум – приносят дополнительный доход компании. Но получают ли эти компании от применения компетентностного подхода все 100% разницы производительности между компаниями России и США или нет – не известно. Некоторые эксперты утверждают, что потенциал подхода не используется и на треть, и больше напоминает ритуальную практику, нежели чем эффективный инструмент повышения производительности труда.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => О выгоде применения компетентностного подхода в управлении персоналом [~PREVIEW_TEXT] => О выгоде применения компетентностного подхода в управлении персоналом [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 749 [TIMESTAMP_X] => 10.10.2016 13:25:48 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 646 [WIDTH] => 1000 [FILE_SIZE] => 247610 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/523 [FILE_NAME] => 523704878c9fba54e05dd13d363cb001.jpg [ORIGINAL_NAME] => Мост анонс.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 211fe83bbfeb85d332824664f6cd5e00 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/523/202_145_2/523704878c9fba54e05dd13d363cb001.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/523/523704878c9fba54e05dd13d363cb001.jpg [ALT] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! [TITLE] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! ) [~PREVIEW_PICTURE] => 749 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu [~CODE] => vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu [EXTERNAL_ID] => 191 [~EXTERNAL_ID] => 191 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 10.10.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Сегодня уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала, и в ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена, т.к. люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства. За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта. Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли». Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет на выдачу информации подчиненным персоналом в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства Компании. С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут «жаловаться» топ-менеджменту Компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненного персонала. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации. В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь всё, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудио/видеозаписи интервью сотрудников подразделения, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п. Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации. Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения «по разнарядке». А к сокращению «по разнарядке» за последние 30 лет привыкло большинство руководителей подразделений, и рассматривают данный проект как более изощренную его форму. При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе «верстать отчет» и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть, но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков. Таким образом, стратегия «сокращения по разнарядке» позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации. Третья по распространенности реакция на проект оптимизации – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений. Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами Компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относится к подобным проектам не безразлично. И, к сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом оптимизации. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений, руководителям подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда в тех случаях, где он приводит к сокращению подчиненного персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», при которой руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент Компании, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять. Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, проекты с самой высокой вовлеченностью руководителя подразделения дают на 40% бОльший экономический эффект, чем проекты с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением «рыночности» производственных отношений экономические эффекты от проектов оптимизации будут становиться больше тех, что мы наблюдаем сейчас. Чем может помочь руководство компании своим руководителям для того, чтобы они приняли самую продуктивную позицию по отношению к проекту оптимизации? Во-первых, поставить целевые показатели по оптимизации. Да – это будет похоже на разнарядку. Но руководители подразделений будут вовлечены в проект ровно до того уровня, который будет необходимым и достаточным для того, чтобы проект считался успешным по мнению руководства Компании. Достижение этих показателей оставьте консультантам и их профессиональной этике. Во-вторых, перед началом проекта выделить определенный процент из оптимизируемого фонда оплаты труда на увеличение фонда заработной платы для тех, кто возьмет на себя больше ответственности, дополнительные функции или освоит новую профессию. Это будет выглядеть справедливо. Справедливость вознаграждения снизит сопротивление для тех, кто хочет больше зарабатывать. Таких будет много, но никто из них публично об этом не скажет. В-третьих, максимально подробно осветить предстоящий проект перед всеми руководителями предприятия не только о причинах его начала, но и о причинах попадания в контур проекта именно тех подразделений, которые в него попали. Честность по отношению к людям Компании не противоречит ни одной корпоративной культуре и будет воспринята с уважением. Эти действия не только увеличат вероятность успеха проекта оптимизации, но и позволят провести проект с минимальным негативным воздействием на корпоративный климат Компании. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii// [NAME] => Профессиональные компетенции ) )
  • blog_img
    Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду!

    О выгоде применения компетентностного подхода в управлении персоналом