Услуги

4 реакции руководителей на проектах оптимизации

Сегодня уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала, и в ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена, т.к. люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.

За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.

Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».

Стоять до конца!

Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет на выдачу информации подчиненным персоналом в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства Компании.

Противостояние.jpg

С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут «жаловаться» топ-менеджменту Компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненного персонала. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации.

В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь всё, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудио/видеозаписи интервью сотрудников подразделения, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.

Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации.

Я сдаюсь!

Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения «по разнарядке». А к сокращению «по разнарядке» за последние 30 лет привыкло большинство руководителей подразделений, и рассматривают данный проект как более изощренную его форму.

6997.jpg

При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе «верстать отчет» и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть, но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.

Таким образом, стратегия «сокращения по разнарядке» позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.

Кто? Оптимизаторы? Не слышал…

Третья по распространенности реакция на проект оптимизации – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.

Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами Компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относится к подобным проектам не безразлично.

Сделаем это вместе!

И, к сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом оптимизации. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений, руководителям подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда в тех случаях, где он приводит к сокращению подчиненного персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», при которой руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент Компании, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.

Переговоры.jpg

Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, проекты с самой высокой вовлеченностью руководителя подразделения дают на 40% бОльший экономический эффект, чем проекты с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением «рыночности» производственных отношений экономические эффекты от проектов оптимизации будут становиться больше тех, что мы наблюдаем сейчас.

Чем помочь?

Чем может помочь руководство компании своим руководителям для того, чтобы они приняли самую продуктивную позицию по отношению к проекту оптимизации?

Во-первых, поставить целевые показатели по оптимизации. Да – это будет похоже на разнарядку. Но руководители подразделений будут вовлечены в проект ровно до того уровня, который будет необходимым и достаточным для того, чтобы проект считался успешным по мнению руководства Компании. Достижение этих показателей оставьте консультантам и их профессиональной этике.

Во-вторых, перед началом проекта выделить определенный процент из оптимизируемого фонда оплаты труда на увеличение фонда заработной платы для тех, кто возьмет на себя больше ответственности, дополнительные функции или освоит новую профессию. Это будет выглядеть справедливо. Справедливость вознаграждения снизит сопротивление для тех, кто хочет больше зарабатывать. Таких будет много, но никто из них публично об этом не скажет.

В-третьих, максимально подробно осветить предстоящий проект перед всеми руководителями предприятия не только о причинах его начала, но и о причинах попадания в контур проекта именно тех подразделений, которые в него попали. Честность по отношению к людям Компании не противоречит ни одной корпоративной культуре и будет воспринята с уважением.

Эти действия не только увеличат вероятность успеха проекта оптимизации, но и позволят провести проект с минимальным негативным воздействием на корпоративный климат Компании.

Статьи на тему