Блог

Теги/Рассылка
Рассылка

Если Вы хотите подписаться на рассылку, введите свой e-mail в соответствующее поле

    		Array
    (
        [ID] => 193
        [~ID] => 193
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 7
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7
        [NAME] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия
        [~NAME] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия
        [ACTIVE_FROM] => 29.10.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 29.10.2016
        [TIMESTAMP_X] => 31.10.2016 21:21:14
        [~TIMESTAMP_X] => 31.10.2016 21:21:14
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala/optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala/optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    В этой статье мы расскажем о примерах оптимизации затрат на пассажирские автотранспортные перевозки промышленных предприятий, на которых мы проводили подобные проекты, и в конце статьи  поделимся некоторыми индикаторами, по которым можно быстро определить, какие гипотезы по оптимизации нужно рассматривать в первую очередь.

    В большинстве случаев пассажирские перевозки на промышленных предприятиях делятся на представительские, автобусные и так называемые «разъездные». Как следует из названия, представительские перевозки осуществляются в маркетинговых целях – это и встреча/проводы клиентов, и поездки руководителей для участия в городских или общезаводских мероприятиях. Также представительские автомобили используются ТОП-менеджментом предприятия в личных целях и часто являются частью компенсационного пакета. «Разъездные» же автомобили, как правило, закрепляются за департаментами и службами предприятия, и предназначены для поездок в контролирующие органы власти, суды, банки и на производственные площадки, если предприятие занимает большую территорию. Автобусные пассажирские перевозки необходимы для перемещения рабочего персонала по территории завода и за его пределами.

    Представительские перевозки

    Оптимизировать представительские перевозки предприятия можно только в тех городах, в которых развита сфера пассажирских перевозок бизнес-класса, и только в тех случаях, когда автомобиль с водителем не является частью системы мотивации менеджеров Компании. В остальных случаях такие поползновения внешних или внутренних оптимизаторов создадут конфликт и ни к чему не приведут, если только руководство или собственник предприятия не решит отменить такого рода компенсации для своих ТОП-ов. Но это совсем не значит, что снизить расходы Компании на представительские перевозки невозможно.

    топы 6.png

    В подобных случаях эффективной инициативой может быть внедрение адекватной и соразмерной денежной компенсации за предоставляемый Компанией автомобиль с водителем. Для реализации этой инициативы достаточно будет предложить руководителям компенсацию в размере 80% (с учетом всех налогов) от ежемесячных затрат на использование представительских автомобилей. Как показывает практика, 4 из 10 руководителей соглашаются на получение компенсации, которая позволяет некоторым из них использовать более дорогие личные автомобили, наняв персональных водителей. Экономический эффект от такой инициативы за счет высокой стоимости представительских перевозок может быть ощутим даже в очень крупных Компаниях.

    "Разъездные" перевозки

    С оптимизацией затрат на использование «разъездных» автомобилей дело обстоит проще, так как рынок пассажирских автотранспортных услуг эконом и комфорт-класса развит практически во всех городах страны. Это позволяет вывести такие услуги за пределы предприятия без существенных рисков с высоким экономическим эффектом. Так, например, на одном крупном предприятии «разъездные» автомобили заменили услугами четырех таксомоторных компаний, разработав приложение для смартфонов и выдав водителям пропуска на территорию завода. Установленные лимиты на использование услуг такси в первый же месяц не были выбраны даже на половину, т.к. руководители подразделений стали использовать такси только в производственных целях и боялись выбирать лимит, оставляя его на случай реальной необходимости поездки. Экономический эффект по результатам внедрения показал снижение расходов предприятия на «разъездные» поездки на 34%.

    Экономическая эффективность вывода на аутсорсинг подобных услуг на 80% обусловлена низкой загрузкой водителей автомобилей, которая, по результатам наших замеров на различных предприятиях, колеблется между 15 и 25% от фонда рабочего времени, тогда как реальная загрузка водителей автомобилей такси в крупных городах находится на уровне 60-70%, а в небольших городах 40-50%.

    Taxi FB.jpg

    Таким образом, водители такси за счет более высокой загрузки зарабатывают не только для себя, но и для собственников таксомоторных компаний или интернет-агрегаторов. А с учетом повсеместной работы водителей такси через индивидуальное предпринимательство, налоговая нагрузка на этот вид услуг существенно меньше, чем при работе на промышленных предприятиях. Ну, а выгоды, связанные с собственническим отношением водителей такси к своим автомобилям, в сравнении с чужими «заводскими», очевидны.

    Автобусные перевозки

    Автобусные перевозки на промышленных предприятиях являются необходимостью не только потому, что территория предприятий не позволяет рабочему персоналу быстро добираться до проходной завода или мест приема пищи, но и потому, что большинство предприятий работает круглосуточно и возможности уехать после вечерней или ночной смены на городском транспорте в некоторых городах просто нет.

    Начнем с того, что автобусные перевозки имеют ярко выраженные пиковые нагрузки в период пересменки при завозе и вывозе рабочих со смены и являются предсказуемыми в отличие от перевозок на «разъездных» или представительских автомобилях. При таком характере загрузки водителей автобусов могут быть выгодными несколько решений.

    В автобусе.jpg

    Первое и очевидное решение состоит в использовании сторонних специализированных перевозчиков. Наценка на подобные услуги обычно выше, чем на услуги легкового транспорта, но при наличии нескольких перевозчиков и реальной конкуренции аутсорсинг таких услуг может быть выгодным.

    Второе по распространенности решение подсказывает Трудовой кодекс, который позволяет разбивать смену водителя автобуса на две части, что может быть не удобным для самих водителей, но при небольшой компенсации за эти неудобства водители с охотой переходят на такой режим работы.

    С чего начинать оптимизацию?

    Оптимизацию пассажирских автотранспортных перевозок мы рекомендуем начинать с анализа фактической загрузки водителей.

    Услуги сторонних перевозчиков могут быть выгодны, если фактическая загрузка водителей автотранспортных средств ниже 30%. Причины такой выгоды мы описали на примере водителей «разъездных» автомобилей.

    При загрузке водителей от 30 до 60% возможно уплотнение загрузки за счет совмещения профессий или инсорсинга в виде оказания транспортных услуг внешним потребителям, таким как город или другие предприятия.

    В случае активной загрузки водителей выше 60% от рабочего времени, практически невозможно оптимизировать их работу, не изменив бизнес-процессы обслуживаемых подразделений, что в большинстве случаев является более сложной задачей, так как контур проекта оптимизации пассажирских перевозок становится существенно шире и далеко не всегда получается согласовать его с руководством Компании.

    В следующей статье мы расскажем о нашем опыте оптимизации грузовых автомобильных перевозок на тех же промышленных предприятиях.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    В этой статье мы расскажем о примерах оптимизации затрат на пассажирские автотранспортные перевозки промышленных предприятий, на которых мы проводили подобные проекты, и в конце статьи  поделимся некоторыми индикаторами, по которым можно быстро определить, какие гипотезы по оптимизации нужно рассматривать в первую очередь.

    В большинстве случаев пассажирские перевозки на промышленных предприятиях делятся на представительские, автобусные и так называемые «разъездные». Как следует из названия, представительские перевозки осуществляются в маркетинговых целях – это и встреча/проводы клиентов, и поездки руководителей для участия в городских или общезаводских мероприятиях. Также представительские автомобили используются ТОП-менеджментом предприятия в личных целях и часто являются частью компенсационного пакета. «Разъездные» же автомобили, как правило, закрепляются за департаментами и службами предприятия, и предназначены для поездок в контролирующие органы власти, суды, банки и на производственные площадки, если предприятие занимает большую территорию. Автобусные пассажирские перевозки необходимы для перемещения рабочего персонала по территории завода и за его пределами.

    Представительские перевозки

    Оптимизировать представительские перевозки предприятия можно только в тех городах, в которых развита сфера пассажирских перевозок бизнес-класса, и только в тех случаях, когда автомобиль с водителем не является частью системы мотивации менеджеров Компании. В остальных случаях такие поползновения внешних или внутренних оптимизаторов создадут конфликт и ни к чему не приведут, если только руководство или собственник предприятия не решит отменить такого рода компенсации для своих ТОП-ов. Но это совсем не значит, что снизить расходы Компании на представительские перевозки невозможно.

    топы 6.png

    В подобных случаях эффективной инициативой может быть внедрение адекватной и соразмерной денежной компенсации за предоставляемый Компанией автомобиль с водителем. Для реализации этой инициативы достаточно будет предложить руководителям компенсацию в размере 80% (с учетом всех налогов) от ежемесячных затрат на использование представительских автомобилей. Как показывает практика, 4 из 10 руководителей соглашаются на получение компенсации, которая позволяет некоторым из них использовать более дорогие личные автомобили, наняв персональных водителей. Экономический эффект от такой инициативы за счет высокой стоимости представительских перевозок может быть ощутим даже в очень крупных Компаниях.

    "Разъездные" перевозки

    С оптимизацией затрат на использование «разъездных» автомобилей дело обстоит проще, так как рынок пассажирских автотранспортных услуг эконом и комфорт-класса развит практически во всех городах страны. Это позволяет вывести такие услуги за пределы предприятия без существенных рисков с высоким экономическим эффектом. Так, например, на одном крупном предприятии «разъездные» автомобили заменили услугами четырех таксомоторных компаний, разработав приложение для смартфонов и выдав водителям пропуска на территорию завода. Установленные лимиты на использование услуг такси в первый же месяц не были выбраны даже на половину, т.к. руководители подразделений стали использовать такси только в производственных целях и боялись выбирать лимит, оставляя его на случай реальной необходимости поездки. Экономический эффект по результатам внедрения показал снижение расходов предприятия на «разъездные» поездки на 34%.

    Экономическая эффективность вывода на аутсорсинг подобных услуг на 80% обусловлена низкой загрузкой водителей автомобилей, которая, по результатам наших замеров на различных предприятиях, колеблется между 15 и 25% от фонда рабочего времени, тогда как реальная загрузка водителей автомобилей такси в крупных городах находится на уровне 60-70%, а в небольших городах 40-50%.

    Taxi FB.jpg

    Таким образом, водители такси за счет более высокой загрузки зарабатывают не только для себя, но и для собственников таксомоторных компаний или интернет-агрегаторов. А с учетом повсеместной работы водителей такси через индивидуальное предпринимательство, налоговая нагрузка на этот вид услуг существенно меньше, чем при работе на промышленных предприятиях. Ну, а выгоды, связанные с собственническим отношением водителей такси к своим автомобилям, в сравнении с чужими «заводскими», очевидны.

    Автобусные перевозки

    Автобусные перевозки на промышленных предприятиях являются необходимостью не только потому, что территория предприятий не позволяет рабочему персоналу быстро добираться до проходной завода или мест приема пищи, но и потому, что большинство предприятий работает круглосуточно и возможности уехать после вечерней или ночной смены на городском транспорте в некоторых городах просто нет.

    Начнем с того, что автобусные перевозки имеют ярко выраженные пиковые нагрузки в период пересменки при завозе и вывозе рабочих со смены и являются предсказуемыми в отличие от перевозок на «разъездных» или представительских автомобилях. При таком характере загрузки водителей автобусов могут быть выгодными несколько решений.

    В автобусе.jpg

    Первое и очевидное решение состоит в использовании сторонних специализированных перевозчиков. Наценка на подобные услуги обычно выше, чем на услуги легкового транспорта, но при наличии нескольких перевозчиков и реальной конкуренции аутсорсинг таких услуг может быть выгодным.

    Второе по распространенности решение подсказывает Трудовой кодекс, который позволяет разбивать смену водителя автобуса на две части, что может быть не удобным для самих водителей, но при небольшой компенсации за эти неудобства водители с охотой переходят на такой режим работы.

    С чего начинать оптимизацию?

    Оптимизацию пассажирских автотранспортных перевозок мы рекомендуем начинать с анализа фактической загрузки водителей.

    Услуги сторонних перевозчиков могут быть выгодны, если фактическая загрузка водителей автотранспортных средств ниже 30%. Причины такой выгоды мы описали на примере водителей «разъездных» автомобилей.

    При загрузке водителей от 30 до 60% возможно уплотнение загрузки за счет совмещения профессий или инсорсинга в виде оказания транспортных услуг внешним потребителям, таким как город или другие предприятия.

    В случае активной загрузки водителей выше 60% от рабочего времени, практически невозможно оптимизировать их работу, не изменив бизнес-процессы обслуживаемых подразделений, что в большинстве случаев является более сложной задачей, так как контур проекта оптимизации пассажирских перевозок становится существенно шире и далеко не всегда получается согласовать его с руководством Компании.

    В следующей статье мы расскажем о нашем опыте оптимизации грузовых автомобильных перевозок на тех же промышленных предприятиях.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Как повысить эффективность пассажирских автотранспортных перевозок промышленного предприятия [~PREVIEW_TEXT] => Как повысить эффективность пассажирских автотранспортных перевозок промышленного предприятия [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 760 [TIMESTAMP_X] => 30.10.2016 12:56:53 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 582 [WIDTH] => 909 [FILE_SIZE] => 202691 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/052 [FILE_NAME] => 0525a2f81fe28d042b04e80bd73235af.jpg [ORIGINAL_NAME] => Такси 3.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => d1b3bc7d02a55d3018f35d81134062f5 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/052/202_145_2/0525a2f81fe28d042b04e80bd73235af.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/052/0525a2f81fe28d042b04e80bd73235af.jpg [ALT] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия [TITLE] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия ) [~PREVIEW_PICTURE] => 760 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya [~CODE] => optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya [EXTERNAL_ID] => 193 [~EXTERNAL_ID] => 193 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 29.10.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В этой статье мы расскажем о примерах оптимизации затрат на пассажирские автотранспортные перевозки промышленных предприятий, на которых мы проводили подобные проекты, и в конце статьи поделимся некоторыми индикаторами, по которым можно быстро определить, какие гипотезы по оптимизации нужно рассматривать в первую очередь. В большинстве случаев пассажирские перевозки на промышленных предприятиях делятся на представительские, автобусные и так называемые «разъездные». Как следует из названия, представительские перевозки осуществляются в маркетинговых целях – это и встреча/проводы клиентов, и поездки руководителей для участия в городских или общезаводских мероприятиях. Также представительские автомобили используются ТОП-менеджментом предприятия в личных целях и часто являются частью компенсационного пакета. «Разъездные» же автомобили, как правило, закрепляются за департаментами и службами предприятия, и предназначены для поездок в контролирующие органы власти, суды, банки и на производственные площадки, если предприятие занимает большую территорию. Автобусные пассажирские перевозки необходимы для перемещения рабочего персонала по территории завода и за его пределами. ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКИЕ ПЕРЕВОЗКИ Оптимизировать представительские перевозки предприятия можно только в тех городах, в которых развита сфера пассажирских перевозок бизнес-класса, и только в тех случаях, когда автомобиль с водителем не является частью системы мотивации менеджеров Компании. В остальных случаях такие поползновения внешних или внутренних оптимизаторов создадут конфликт и ни к чему не приведут, если только руководство или собственник предприятия не решит отменить такого рода компенсации для своих ТОП-ов. Но это совсем не значит, что снизить расходы Компании на представительские перевозки невозможно. В подобных случаях эффективной инициативой может быть внедрение адекватной и соразмерной денежной компенсации за предоставляемый Компанией автомобиль с водителем. Для реализации этой инициативы достаточно будет предложить руководителям компенсацию в размере 80% (с учетом всех налогов) от ежемесячных затрат на использование представительских автомобилей. Как показывает практика, 4 из 10 руководителей соглашаются на получение компенсации, которая позволяет некоторым из них использовать более дорогие личные автомобили, наняв персональных водителей. Экономический эффект от такой инициативы за счет высокой стоимости представительских перевозок может быть ощутим даже в очень крупных Компаниях. «РАЗЪЕЗДНЫЕ» ПЕРЕВОЗКИ С оптимизацией затрат на использование «разъездных» автомобилей дело обстоит проще, так как рынок пассажирских автотранспортных услуг эконом и комфорт-класса развит практически во всех городах страны. Это позволяет вывести такие услуги за пределы предприятия без существенных рисков с высоким экономическим эффектом. Так, например, на одном крупном предприятии «разъездные» автомобили заменили услугами четырех таксомоторных компаний, разработав приложение для смартфонов и выдав водителям пропуска на территорию завода. Установленные лимиты на использование услуг такси в первый же месяц не были выбраны даже на половину, т.к. руководители подразделений стали использовать такси только в производственных целях и боялись выбирать лимит, оставляя его на случай реальной необходимости поездки. Экономический эффект по результатам внедрения показал снижение расходов предприятия на «разъездные» поездки на 34%. Экономическая эффективность вывода на аутсорсинг подобных услуг на 80% обусловлена низкой загрузкой водителей автомобилей, которая, по результатам наших замеров на различных предприятиях, колеблется между 15 и 25% от фонда рабочего времени, тогда как реальная загрузка водителей автомобилей такси в крупных городах находится на уровне 60-70%, а в небольших городах 40-50%. Таким образом, водители такси за счет более высокой загрузки зарабатывают не только для себя, но и для собственников таксомоторных компаний или интернет-агрегаторов. А с учетом повсеместной работы водителей такси через индивидуальное предпринимательство, налоговая нагрузка на этот вид услуг существенно меньше, чем при работе на промышленных предприятиях. Ну, а выгоды, связанные с собственническим отношением водителей такси к своим автомобилям, в сравнении с чужими «заводскими», очевидны. АВТОБУСНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ Автобусные перевозки на промышленных предприятиях являются необходимостью не только потому, что территория предприятий не позволяет рабочему персоналу быстро добираться до проходной завода или мест приема пищи, но и потому, что большинство предприятий работает круглосуточно и возможности уехать после вечерней или ночной смены на городском транспорте в некоторых городах просто нет. Начнем с того, что автобусные перевозки имеют ярко выраженные пиковые нагрузки в период пересменки при завозе и вывозе рабочих со смены и являются предсказуемыми в отличие от перевозок на «разъездных» или представительских автомобилях. При таком характере загрузки водителей автобусов могут быть выгодными несколько решений. Первое и очевидное решение состоит в использовании сторонних специализированных перевозчиков. Наценка на подобные услуги обычно выше, чем на услуги легкового транспорта, но при наличии нескольких перевозчиков и реальной конкуренции аутсорсинг таких услуг может быть выгодным. Второе по распространенности решение подсказывает Трудовой кодекс, который позволяет разбивать смену водителя автобуса на две части, что может быть не удобным для самих водителей, но при небольшой компенсации за эти неудобства водители с охотой переходят на такой режим работы. С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ОПТИМИЗАЦИЮ? Оптимизацию пассажирских автотранспортных перевозок мы рекомендуем начинать с анализа фактической загрузки водителей. Услуги сторонних перевозчиков могут быть выгодны, если фактическая загрузка водителей автотранспортных средств ниже 30%. Причины такой выгоды мы описали на примере водителей «разъездных» автомобилей. При загрузке водителей от 30 до 60% возможно уплотнение загрузки за счет совмещения профессий или инсорсинга в виде оказания транспортных услуг внешним потребителям, таким как город или другие предприятия. В случае активной загрузки водителей выше 60% от рабочего времени, практически невозможно оптимизировать их работу, не изменив бизнес-процессы обслуживаемых подразделений, что в большинстве случаев является более сложной задачей, так как контур проекта оптимизации пассажирских перевозок становится существенно шире и далеко не всегда получается согласовать его с руководством Компании. В следующей статье мы расскажем о нашем опыте оптимизации грузовых автомобильных перевозок на тех же промышленных предприятиях. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala// [NAME] => Оптимизация численности персонала ) )
  • blog_img
    Оптимизация пассажирских перевозок предприятия

    Как повысить эффективность пассажирских автотранспортных перевозок промышленного предприятия

  • 		Array
    (
        [ID] => 77
        [~ID] => 77
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 7
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7
        [NAME] => 4 реакции руководителей на проектах оптимизации
        [~NAME] => 4 реакции руководителей на проектах оптимизации
        [ACTIVE_FROM] => 16.09.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 16.09.2016
        [TIMESTAMP_X] => 31.10.2016 11:39:05
        [~TIMESTAMP_X] => 31.10.2016 11:39:05
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala/Chetire-reakzii-rukovoditelei-na-proektah-optimizazii/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala/Chetire-reakzii-rukovoditelei-na-proektah-optimizazii/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    Сегодня уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала, и в ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена, т.к. люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.

    За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.

    Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».

    Стоять до конца!

    Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет на выдачу информации подчиненным персоналом в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства Компании.

    Противостояние.jpg

    С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут «жаловаться» топ-менеджменту Компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненного персонала. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации.

    В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь всё, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудио/видеозаписи интервью сотрудников подразделения, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.

    Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации.

    Я сдаюсь!

    Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения «по разнарядке». А к сокращению «по разнарядке» за последние 30 лет привыкло большинство руководителей подразделений, и рассматривают данный проект как более изощренную его форму.

    6997.jpg

    При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе «верстать отчет» и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть, но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.

    Таким образом, стратегия «сокращения по разнарядке» позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.

    Кто? Оптимизаторы? Не слышал…

    Третья по распространенности реакция на проект оптимизации – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.

    Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами Компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относится к подобным проектам не безразлично.

    Сделаем это вместе!

    И, к сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом оптимизации. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений, руководителям подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда в тех случаях, где он приводит к сокращению подчиненного персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», при которой руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент Компании, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.

    Переговоры.jpg

    Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, проекты с самой высокой вовлеченностью руководителя подразделения дают на 40% бОльший экономический эффект, чем проекты с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением «рыночности» производственных отношений экономические эффекты от проектов оптимизации будут становиться больше тех, что мы наблюдаем сейчас.

    Чем помочь?

    Чем может помочь руководство компании своим руководителям для того, чтобы они приняли самую продуктивную позицию по отношению к проекту оптимизации?

    Во-первых, поставить целевые показатели по оптимизации. Да – это будет похоже на разнарядку. Но руководители подразделений будут вовлечены в проект ровно до того уровня, который будет необходимым и достаточным для того, чтобы проект считался успешным по мнению руководства Компании. Достижение этих показателей оставьте консультантам и их профессиональной этике.

    Во-вторых, перед началом проекта выделить определенный процент из оптимизируемого фонда оплаты труда на увеличение фонда заработной платы для тех, кто возьмет на себя больше ответственности, дополнительные функции или освоит новую профессию. Это будет выглядеть справедливо. Справедливость вознаграждения снизит сопротивление для тех, кто хочет больше зарабатывать. Таких будет много, но никто из них публично об этом не скажет.

    В-третьих, максимально подробно осветить предстоящий проект перед всеми руководителями предприятия не только о причинах его начала, но и о причинах попадания в контур проекта именно тех подразделений, которые в него попали. Честность по отношению к людям Компании не противоречит ни одной корпоративной культуре и будет воспринята с уважением.

    Эти действия не только увеличат вероятность успеха проекта оптимизации, но и позволят провести проект с минимальным негативным воздействием на корпоративный климат Компании.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Сегодня уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала, и в ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена, т.к. люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства.

    За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта.

    Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли».

    Стоять до конца!

    Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет на выдачу информации подчиненным персоналом в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства Компании.

    Противостояние.jpg

    С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут «жаловаться» топ-менеджменту Компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненного персонала. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации.

    В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь всё, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудио/видеозаписи интервью сотрудников подразделения, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п.

    Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации.

    Я сдаюсь!

    Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения «по разнарядке». А к сокращению «по разнарядке» за последние 30 лет привыкло большинство руководителей подразделений, и рассматривают данный проект как более изощренную его форму.

    6997.jpg

    При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе «верстать отчет» и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть, но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков.

    Таким образом, стратегия «сокращения по разнарядке» позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации.

    Кто? Оптимизаторы? Не слышал…

    Третья по распространенности реакция на проект оптимизации – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений.

    Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами Компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относится к подобным проектам не безразлично.

    Сделаем это вместе!

    И, к сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом оптимизации. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений, руководителям подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда в тех случаях, где он приводит к сокращению подчиненного персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», при которой руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент Компании, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять.

    Переговоры.jpg

    Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, проекты с самой высокой вовлеченностью руководителя подразделения дают на 40% бОльший экономический эффект, чем проекты с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением «рыночности» производственных отношений экономические эффекты от проектов оптимизации будут становиться больше тех, что мы наблюдаем сейчас.

    Чем помочь?

    Чем может помочь руководство компании своим руководителям для того, чтобы они приняли самую продуктивную позицию по отношению к проекту оптимизации?

    Во-первых, поставить целевые показатели по оптимизации. Да – это будет похоже на разнарядку. Но руководители подразделений будут вовлечены в проект ровно до того уровня, который будет необходимым и достаточным для того, чтобы проект считался успешным по мнению руководства Компании. Достижение этих показателей оставьте консультантам и их профессиональной этике.

    Во-вторых, перед началом проекта выделить определенный процент из оптимизируемого фонда оплаты труда на увеличение фонда заработной платы для тех, кто возьмет на себя больше ответственности, дополнительные функции или освоит новую профессию. Это будет выглядеть справедливо. Справедливость вознаграждения снизит сопротивление для тех, кто хочет больше зарабатывать. Таких будет много, но никто из них публично об этом не скажет.

    В-третьих, максимально подробно осветить предстоящий проект перед всеми руководителями предприятия не только о причинах его начала, но и о причинах попадания в контур проекта именно тех подразделений, которые в него попали. Честность по отношению к людям Компании не противоречит ни одной корпоративной культуре и будет воспринята с уважением.

    Эти действия не только увеличат вероятность успеха проекта оптимизации, но и позволят провести проект с минимальным негативным воздействием на корпоративный климат Компании.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Четыре самые распространенные реакции руководителей подразделений Компании в ситуации, когда «за ними пришли» [~PREVIEW_TEXT] => Четыре самые распространенные реакции руководителей подразделений Компании в ситуации, когда «за ними пришли» [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 468 [TIMESTAMP_X] => 19.09.2016 01:21:02 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1199 [WIDTH] => 1773 [FILE_SIZE] => 329133 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/939 [FILE_NAME] => 939255fb5a4f02b4cfd6d241db92733a.jpg [ORIGINAL_NAME] => Руководитель.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 78386f5cd053444d061ddf7145f11243 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/939/202_145_2/939255fb5a4f02b4cfd6d241db92733a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/939/939255fb5a4f02b4cfd6d241db92733a.jpg [ALT] => 4 реакции руководителей на проектах оптимизации [TITLE] => 4 реакции руководителей на проектах оптимизации ) [~PREVIEW_PICTURE] => 468 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => Chetire-reakzii-rukovoditelei-na-proektah-optimizazii [~CODE] => Chetire-reakzii-rukovoditelei-na-proektah-optimizazii [EXTERNAL_ID] => 77 [~EXTERNAL_ID] => 77 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 16.09.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => 4 реакции руководителей на проектах оптимизации [ELEMENT_PAGE_TITLE] => 4 реакции руководителей на проектах оптимизации [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Сегодня уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала, и в ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена, т.к. люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства. За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта. Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли». Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет на выдачу информации подчиненным персоналом в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства Компании. С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут «жаловаться» топ-менеджменту Компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненного персонала. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации. В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь всё, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудио/видеозаписи интервью сотрудников подразделения, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п. Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации. Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения «по разнарядке». А к сокращению «по разнарядке» за последние 30 лет привыкло большинство руководителей подразделений, и рассматривают данный проект как более изощренную его форму. При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе «верстать отчет» и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть, но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков. Таким образом, стратегия «сокращения по разнарядке» позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации. Третья по распространенности реакция на проект оптимизации – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений. Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами Компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относится к подобным проектам не безразлично. И, к сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом оптимизации. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений, руководителям подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда в тех случаях, где он приводит к сокращению подчиненного персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», при которой руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент Компании, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять. Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, проекты с самой высокой вовлеченностью руководителя подразделения дают на 40% бОльший экономический эффект, чем проекты с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением «рыночности» производственных отношений экономические эффекты от проектов оптимизации будут становиться больше тех, что мы наблюдаем сейчас. Чем может помочь руководство компании своим руководителям для того, чтобы они приняли самую продуктивную позицию по отношению к проекту оптимизации? Во-первых, поставить целевые показатели по оптимизации. Да – это будет похоже на разнарядку. Но руководители подразделений будут вовлечены в проект ровно до того уровня, который будет необходимым и достаточным для того, чтобы проект считался успешным по мнению руководства Компании. Достижение этих показателей оставьте консультантам и их профессиональной этике. Во-вторых, перед началом проекта выделить определенный процент из оптимизируемого фонда оплаты труда на увеличение фонда заработной платы для тех, кто возьмет на себя больше ответственности, дополнительные функции или освоит новую профессию. Это будет выглядеть справедливо. Справедливость вознаграждения снизит сопротивление для тех, кто хочет больше зарабатывать. Таких будет много, но никто из них публично об этом не скажет. В-третьих, максимально подробно осветить предстоящий проект перед всеми руководителями предприятия не только о причинах его начала, но и о причинах попадания в контур проекта именно тех подразделений, которые в него попали. Честность по отношению к людям Компании не противоречит ни одной корпоративной культуре и будет воспринята с уважением. Эти действия не только увеличат вероятность успеха проекта оптимизации, но и позволят провести проект с минимальным негативным воздействием на корпоративный климат Компании. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala// [NAME] => Оптимизация численности персонала ) )
  • blog_img
    4 реакции руководителей на проектах оптимизации

    Четыре самые распространенные реакции руководителей подразделений Компании в ситуации, когда «за ними пришли»