Блог

Теги/Рассылка
Рассылка

Если Вы хотите подписаться на рассылку, введите свой e-mail в соответствующее поле

    		Array
    (
        [ID] => 199
        [~ID] => 199
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [NAME] => Нормирование труда инженеров-конструкторов
        [~NAME] => Нормирование труда инженеров-конструкторов
        [ACTIVE_FROM] => 31.05.2018
        [~ACTIVE_FROM] => 31.05.2018
        [TIMESTAMP_X] => 20.12.2018 00:18:15
        [~TIMESTAMP_X] => 20.12.2018 00:18:15
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/normirovanie-truda-inzhenerov-konstruktorov/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/normirovanie-truda-inzhenerov-konstruktorov/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    В одной из предыдущих статей мы рассказывали о сложности нормирования труда людей «творческих» профессий и в качестве решения такой задачи предложили метод факторного нормирования труда, который, с нашей точки зрения, является наиболее сложным методом для определения трудоемкости выполнения работ. И в данной статье мы решили поделиться своим опытом факторного нормирования труда людей «творческих» профессий.

    Одним из клиентов нам была поставлена задача провести нормирование труда инженеров-конструкторов систем самолета в целях последующей разработки системы оплаты труда на основе нормативов трудозатрат. Проще говоря, нам нужно было разработать формулы расчета трудозатрат в зависимости от факторов, которые влияют на трудоемкость конструкторской работы. Сразу оговоримся, что данная технология разработки норм трудозатрат немного отличается от технологии нормирования труда в целях определения численности персонала опытно-конструкторского бюро. 

    Методика нормирования 

    Разработку нормативов трудозатрат мы начали с классификации всех видов работ, в которых заняты инженеры-конструкторы опытно-конструкторского бюро (ОКБ). Внутри полученной классификации мы выделили принадлежность конструкторской документации к конкретным системам самолета. Такая подробная детализация конструкторских работ по видам и системам самолета в данном конкретном примере не оправдалась, т.к. для большинства систем самолета формулы трудоемкости работ инженеров-конструкторов оказались одинаковыми. Но, поскольку, предугадать такой результат невозможно, мы рекомендуем делать подробную классификацию.

    Structure.jpg

    После достаточно подробной классификации вместе с ведущими инженерами-конструкторами ОКБ мы выделили самые значимые, на их взгляд, факторы трудозатрат. В качестве примера мы приведем факторы трудозатрат инженеров-конструкторов отдела электрических схем ОКБ. Ими оказались плотность электрической схемы и количество систем, взаимодействующих со схемой. Плотность схемы, в свою очередь, была разделена на три фактора: количество проводов в схеме, количество цепей и количество элементов. 

    Plane systems.jpg

    В каждой конструкторской работе вместе с инженерами-конструкторами ОКБ мы рассчитали количественные значения выделенных нами факторов трудозатрат и по каждому виду работ при помощи множественного линейного регрессионного анализа установили вес каждого фактора в трудоемкости конструкторской работы. В результате удалось получить формулы для расчета трудозатрат инженеров-конструкторов, которые легли в основу объективной системы оплаты труда. Пример такой формулы и график корреляции фактических и расчетных трудозатрат представлен ниже. 

    Example.jpg

    Старый конь борозды не испортит? 

    Внимательный читатель задаст вопрос: «А как же до разработанных нормативов трудозатрат измеряли трудоемкость выполнения работ – не может же быть такого, чтобы у крупного КБ самолетостроения не было никаких ориентиров?».

    Отвечаем – безусловно, такие ориентиры в ОКБ есть, и основным ориентиром является форматка А4. Форматка А4 – это чертеж, который умещается на лист формата А4 в соответствии с ЕСКД (Единая система конструкторской документации).

    Для чистоты исследования нормативов трудозатрат мы провели факторный анализ трудоемкости от количества форматок А4 по уже классифицированным видам конструкторских работ и получили похожую картину для всех видов конструкторских работ.

    Formatki A4.jpg

    Данный график говорит нам о том, что форматки А4 как фактор трудозатрат не является значимым фактором трудозатрат, т.к. функциональная связь между величиной трудозатрат и количеством форматок не устанавливается. Проще говоря, одному и тому же количеству форматок А4 соответствует разная трудоемкость, и эта разница доходит до 8-ми раз.

    Почему так произошло, что долгое время ОКБ пользовался неверным инструментом определения трудоемкости? Всё просто – технологии проектирования за последние 30 лет ушли далеко вперед, а нормативы никто не пересматривал. Плюс ко всему, текущие нормативы трудозатрат за годы упадка авиастроения в России претерпели упрощения для легкости расчетов, но привели к тотальной необъективности системы оценки трудоемкости конструкторских работ и связанной с ней системы оплаты труда, что, безусловно, повлияло на отток инженеров-конструкторов из авиастроения.

    На что обратить внимание?

    Перед началом работ, прежде всего, следует обратить внимание на наличие достаточной и качественной статистики по выполненным конструкторским работам, т.к. если учет фактической трудоемкости работ велся неправильно или утеряны данные такого учета – выполнить качественный анализ будет проблематично.

    Также, необходимо уделить внимание выделению времени, которое инженеры-конструкторы потратят на расчет факторов трудозатрат по выполненным работам, т.к. эта процедура может быть выполнена корректно только ими, а трудоемкость по расчету факторов трудозатрат за период 2-3 года может оказаться существенной, чтобы выполнить ее не в ущерб основной работе по разработке конструкторской документации.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    В одной из предыдущих статей мы рассказывали о сложности нормирования труда людей «творческих» профессий и в качестве решения такой задачи предложили метод факторного нормирования труда, который, с нашей точки зрения, является наиболее сложным методом для определения трудоемкости выполнения работ. И в данной статье мы решили поделиться своим опытом факторного нормирования труда людей «творческих» профессий.

    Одним из клиентов нам была поставлена задача провести нормирование труда инженеров-конструкторов систем самолета в целях последующей разработки системы оплаты труда на основе нормативов трудозатрат. Проще говоря, нам нужно было разработать формулы расчета трудозатрат в зависимости от факторов, которые влияют на трудоемкость конструкторской работы. Сразу оговоримся, что данная технология разработки норм трудозатрат немного отличается от технологии нормирования труда в целях определения численности персонала опытно-конструкторского бюро. 

    Методика нормирования 

    Разработку нормативов трудозатрат мы начали с классификации всех видов работ, в которых заняты инженеры-конструкторы опытно-конструкторского бюро (ОКБ). Внутри полученной классификации мы выделили принадлежность конструкторской документации к конкретным системам самолета. Такая подробная детализация конструкторских работ по видам и системам самолета в данном конкретном примере не оправдалась, т.к. для большинства систем самолета формулы трудоемкости работ инженеров-конструкторов оказались одинаковыми. Но, поскольку, предугадать такой результат невозможно, мы рекомендуем делать подробную классификацию.

    Structure.jpg

    После достаточно подробной классификации вместе с ведущими инженерами-конструкторами ОКБ мы выделили самые значимые, на их взгляд, факторы трудозатрат. В качестве примера мы приведем факторы трудозатрат инженеров-конструкторов отдела электрических схем ОКБ. Ими оказались плотность электрической схемы и количество систем, взаимодействующих со схемой. Плотность схемы, в свою очередь, была разделена на три фактора: количество проводов в схеме, количество цепей и количество элементов. 

    Plane systems.jpg

    В каждой конструкторской работе вместе с инженерами-конструкторами ОКБ мы рассчитали количественные значения выделенных нами факторов трудозатрат и по каждому виду работ при помощи множественного линейного регрессионного анализа установили вес каждого фактора в трудоемкости конструкторской работы. В результате удалось получить формулы для расчета трудозатрат инженеров-конструкторов, которые легли в основу объективной системы оплаты труда. Пример такой формулы и график корреляции фактических и расчетных трудозатрат представлен ниже. 

    Example.jpg

    Старый конь борозды не испортит? 

    Внимательный читатель задаст вопрос: «А как же до разработанных нормативов трудозатрат измеряли трудоемкость выполнения работ – не может же быть такого, чтобы у крупного КБ самолетостроения не было никаких ориентиров?».

    Отвечаем – безусловно, такие ориентиры в ОКБ есть, и основным ориентиром является форматка А4. Форматка А4 – это чертеж, который умещается на лист формата А4 в соответствии с ЕСКД (Единая система конструкторской документации).

    Для чистоты исследования нормативов трудозатрат мы провели факторный анализ трудоемкости от количества форматок А4 по уже классифицированным видам конструкторских работ и получили похожую картину для всех видов конструкторских работ.

    Formatki A4.jpg

    Данный график говорит нам о том, что форматки А4 как фактор трудозатрат не является значимым фактором трудозатрат, т.к. функциональная связь между величиной трудозатрат и количеством форматок не устанавливается. Проще говоря, одному и тому же количеству форматок А4 соответствует разная трудоемкость, и эта разница доходит до 8-ми раз.

    Почему так произошло, что долгое время ОКБ пользовался неверным инструментом определения трудоемкости? Всё просто – технологии проектирования за последние 30 лет ушли далеко вперед, а нормативы никто не пересматривал. Плюс ко всему, текущие нормативы трудозатрат за годы упадка авиастроения в России претерпели упрощения для легкости расчетов, но привели к тотальной необъективности системы оценки трудоемкости конструкторских работ и связанной с ней системы оплаты труда, что, безусловно, повлияло на отток инженеров-конструкторов из авиастроения.

    На что обратить внимание?

    Перед началом работ, прежде всего, следует обратить внимание на наличие достаточной и качественной статистики по выполненным конструкторским работам, т.к. если учет фактической трудоемкости работ велся неправильно или утеряны данные такого учета – выполнить качественный анализ будет проблематично.

    Также, необходимо уделить внимание выделению времени, которое инженеры-конструкторы потратят на расчет факторов трудозатрат по выполненным работам, т.к. эта процедура может быть выполнена корректно только ими, а трудоемкость по расчету факторов трудозатрат за период 2-3 года может оказаться существенной, чтобы выполнить ее не в ущерб основной работе по разработке конструкторской документации.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Про нормирование работ инженеров-конструкторов авиасистем в целях разработки системы оплаты труда [~PREVIEW_TEXT] => Про нормирование работ инженеров-конструкторов авиасистем в целях разработки системы оплаты труда [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 856 [TIMESTAMP_X] => 12.12.2018 18:07:28 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 849 [WIDTH] => 1200 [FILE_SIZE] => 111211 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/4f9 [FILE_NAME] => 4f95d87833c296245b4a6f2a11bb2489.jpg [ORIGINAL_NAME] => Ил-заставка 4.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8a5a257248e824153ba12bbb99e51135 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/4f9/202_145_2/4f95d87833c296245b4a6f2a11bb2489.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/4f9/4f95d87833c296245b4a6f2a11bb2489.jpg [ALT] => Нормирование труда инженеров-конструкторов [TITLE] => Нормирование труда инженеров-конструкторов ) [~PREVIEW_PICTURE] => 856 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => normirovanie-truda-inzhenerov-konstruktorov [~CODE] => normirovanie-truda-inzhenerov-konstruktorov [EXTERNAL_ID] => 199 [~EXTERNAL_ID] => 199 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 31.05.2018 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Нормирование труда инженеров-конструкторов [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Нормирование труда инженеров-конструкторов [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В одной из предыдущих статей мы рассказывали о сложности нормирования труда людей «творческих» профессий и в качестве решения такой задачи предложили метод факторного нормирования труда, который, с нашей точки зрения, является наиболее сложным методом для определения трудоемкости выполнения работ. Одним из клиентов нам была поставлена задача провести нормирование труда инженеров-конструкторов систем самолета в целях последующей разработки системы оплаты труда на основе нормативов трудозатрат. Проще говоря, нам нужно было разработать формулы расчета трудозатрат в зависимости от факторов, которые влияют на трудоемкость конструкторской работы. Сразу оговоримся, что данная технология разработки норм трудозатрат немного отличается от технологии нормирования труда в целях определения численности персонала опытно-конструкторского бюро. МЕТОДИКА НОРМИРОВАНИЯ Разработку нормативов трудозатрат мы начали с классификации всех видов работ, в которых заняты инженеры-конструкторы опытно-конструкторского бюро (ОКБ). Внутри полученной классификации мы выделили принадлежность конструкторской документации к конкретным системам самолета. Такая подробная детализация конструкторских работ по видам и системам самолета в данном конкретном примере не оправдалась, т.к. для большинства систем самолета формулы трудоемкости работ инженеров-конструкторов оказались одинаковыми. Но, поскольку, предугадать такой результат невозможно, мы рекомендуем делать подробную классификацию. После достаточно подробной классификации вместе с ведущими инженерами-конструкторами ОКБ мы выделили самые значимые, на их взгляд, факторы трудозатрат. В качестве примера мы приведем факторы трудозатрат инженеров-конструкторов отдела электрических схем ОКБ. Ими оказались плотность электрической схемы и количество систем, взаимодействующих со схемой. Плотность схемы, в свою очередь, была разделена на три фактора: количество проводов в схеме, количество цепей и количество элементов. В каждой конструкторской работе вместе с инженерами-конструкторами ОКБ мы рассчитали количественные значения выделенных нами факторов трудозатрат и по каждому виду работ при помощи множественного линейного регрессионного анализа установили вес каждого фактора в трудоемкости конструкторской работы. В результате удалось получить формулы для расчета трудозатрат инженеров-конструкторов, которые легли в основу объективной системы оплаты труда. Пример такой формулы и график корреляции фактических и расчетных трудозатрат представлен ниже. СТАРЫЙ КОНЬ БОРОЗДЫ НЕ ИСПОРТИТ? Внимательный читатель задаст вопрос: «А как же до разработанных нормативов трудозатрат измеряли трудоемкость выполнения работ – не может же быть такого, чтобы у крупного КБ самолетостроения не было никаких ориентиров?». Отвечаем – безусловно, такие ориентиры в ОКБ есть, и основным ориентиром является форматка А4. Форматка А4 – это чертеж, который умещается на лист формата А4 в соответствии с ЕСКД (Единая система конструкторской документации). Для чистоты исследования нормативов трудозатрат мы провели факторный анализ трудоемкости от количества форматок А4 по уже классифицированным видам конструкторских работ и получили похожую картину для всех видов конструкторских работ. Данный график говорит нам о том, что форматки А4 как фактор трудозатрат не является значимым фактором трудозатрат, т.к. функциональная связь между величиной трудозатрат и количеством форматок не устанавливается. Грубо говоря, одному и тому же количеству форматок А4 соответствует разная трудоемкость, и эта разница доходит до 8-ми раз. Почему так произошло, что долгое время ОКБ пользовался неверным инструментом определения трудоемкости? Всё просто – технологии проектирования за последние 30 лет ушли далеко вперед, а нормативы никто не пересматривал. Плюс ко всему, текущие нормативы трудозатрат за годы упадка авиастроения в России претерпели упрощения для легкости расчетов, но привели к тотально необъективной системе оценки трудоемкости конструкторских работ, что, безусловно, повлияло на отток инженеров-конструкторов из авиастроения. НА ЧТО ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ? Перед началом работ, прежде всего, следует обратить внимание на наличие достаточной и качественной статистики по выполненным конструкторским работам, т.к. если учет фактической трудоемкости работ велся неправильно или утеряны данные такого учета – выполнить качественный анализ будет проблематично. Также, необходимо уделить внимание выделению времени, которое инженеры-конструкторы потратят на расчет факторов трудозатрат по выполненным работам, т.к. эта процедура может быть выполнена корректно только ими, а трудоемкость по расчету факторов трудозатрат за период 2-3 года может оказаться существенной, чтобы выполнить ее не в ущерб основной работе по разработке конструкторской документации. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala// [NAME] => Нормирование численности персонала ) )
  • blog_img
    Нормирование труда инженеров-конструкторов

    Про нормирование работ инженеров-конструкторов авиасистем в целях разработки системы оплаты труда

  • 		Array
    (
        [ID] => 196
        [~ID] => 196
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [NAME] => Оптимизация штата через нормирование труда
        [~NAME] => Оптимизация штата через нормирование труда
        [ACTIVE_FROM] => 15.01.2017
        [~ACTIVE_FROM] => 15.01.2017
        [TIMESTAMP_X] => 15.01.2017 15:45:06
        [~TIMESTAMP_X] => 15.01.2017 15:45:06
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    В девяти из десяти случаев наши Клиенты заказывают услугу по нормированию численности персонала с целью его оптимизации. И мы относимся к этому без удивления, так как потенциал оптимизации численности персонала через простое определение его необходимого количества без оптимизации процессов до сих пор на большинстве предприятий оценивается от 20 до 40% от общей численности персонала.

    В этой статье мы решили обобщить наш опыт нормирования труда на различных предприятиях и рассказать о том, какие методы могут быть востребованными в текущей экономической реальности и почему самые дешевые методы уже не оправдывают ожиданий, хотя были популярными еще 5-7 лет назад.

    Нормирование статья.jpg

    Во-первых, давайте разберемся, почему методов нормирования труда так много и почему нельзя обойтись каким-то одним? В классическом представлении нормирование труда это трудоемкий и долгий процесс замера длительности операций и расчетов необходимого количества нормируемого персонала. Именно поэтому у многих, кто занимается оказанием услуг по нормированию труда, всегда есть соблазн сократить путь и сделать все по-быстрому с наименьшими затратами времени и сил нормировщиков. Так родился метод нормирования по текущей загрузке персонала, основанный на применении многим известного метода моментных наблюдений.

    Метод нормирования по текущей загрузке персонала 

    О методе нормирования по текущей загрузке персонала мы рассказывали в предыдущей статье, но все равно напомним о том, в чем заключаются особенности данного метода. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных методом моментных наблюдений, и корреляцией замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. Данный метод является самым быстрым и наименее точным, т.к. не учитывает большого количества факторов, влияющих на корректность замера текущей загрузки персонала.

    Метод факторного нормирования труда 

    Суть метода факторного нормирования заключается в выделении самых важных факторов трудозатрат и определении экспертным путем для каждого из них доли трудозатрат в фонде рабочего времени исследуемого персонала, в результате чего рассчитывается текущая производительность труда по каждому из выделенных факторов.

    Но если в случае нормирования по текущей загрузке персонала базой для расчетов «лишних» сотрудников служит их текущий уровень загрузки, то при факторном нормировании такой базой служат данные прошлых периодов. В результате сравнительного анализа между текущим и прошлым уровнями производительности рождается формула для расчета численности персонала. Такой метод актуален во время явных снижений объемов производства для подразделений, снижение нагрузки на которые не очевидно. В нем используется существенно бОльшее количество факторов трудозатрат, чем в методе нормирования по текущей загрузке, поэтому метод факторного нормирования является более точным, но, вместе с тем, и более трудоемким.

    Факторное нормирование часто путают с внутренним бенчмаркингом, когда сравниваются несколько однотипных подразделений в филиальной структуре Компании, в результате чего появляется формула расчета численности персонала. В лучшем случае результат такого «нормирования» используется для сравнительного анализа различных практик в Компании, в худшем для сокращения численности персонала ее подразделений.

    Метод микроэлементного нормирования труда

    Суть метода микроэлементного нормирования труда заключается в разложении совершаемых работником операций до уровня действий и установлении нормативов исходя из данных справочников или, как их еще называют, базовых систем микроэлементных нормативов времени. Такие нормативы попадают в справочники в результате тысяч замеров, поэтому доверие к ним остается очень высоким.

    Но метод микроэлементного нормирования труда применяется в современной практике крайне редко. Исторически он был востребован в высококонкурентных отраслях экономики при нормировании труда производственных функций, для которых характерна высокая частота выполнения однотипных операций, как, например, на конвейерном и/или сборочном производстве. Данный метод изживает себя из-за постепенной замены человеческого труда на труд роботов.

    Метод пооперационного нормирования труда 

    Суть метода пооперационного нормирования труда заключается в разложении бизнес-процессов подразделений до уровня операций и замерах времени выполнения операций, занимающих 80% общих трудозатрат сотрудников. По операциям, занимающим 20% трудозатрат, нормативы устанавливаются экспертным путем, после чего с использованием статистических данных по процессам строится график динамики загрузки и определяется количество необходимого персонала.

    Детальная декомпозиция процессов на операции позволяет методу пооперационного нормирования быть одним из самых точных методов нормирования труда и, одновременно с тем, не таким ресурсозатратным, как сопоставимый по точности метод микроэлементного нормирования труда.

    Метод имитационного моделирования 

    Метод имитационного моделирования в настоящее время является самым дорогим и самым точным способом нормирования численности персонала. Этот метод позволяет имитировать выполнение процесса так, как если бы он протекал в действительности со всеми присущими для реального протекания процесса обстоятельствами, такими как вынужденные простои, разная длительность выполнения одних и тех же операций и т.п. Т.е. без всех допущений, которые делаются в  процессе применения вышеописанных методов.

    В отличие от всех вышеописанных методов, которые используют стандартный пакет Microsoft Office, метод имитационного моделирования требует применения специализированного программного обеспечения, что само по себе увеличивает стоимость использования данного метода. Более того, сложные алгоритмы расчета снижают доверие к этому методу у большинства руководителей оптимизируемых подразделений, которые привыкли работать с данными в Microsoft Excel, но со временем этот метод отвоюет свою нишу среди менее точных методов.

    Какой метод выбрать? 


    Мы провели анализ различных проектов по нормированию труда, в которых сравнивали разные методы нормирования, и свели в таблицу основные параметры описанных в статье методов:

    Таблица сравнения.jpg

    Также мы оценили сроки окупаемости применения разных методов в целях оптимизации численности персонала и получили интересные сравнительные показатели. Так, например, самыми инвестиционно привлекательными оказались методы факторного и пооперационного нормирования труда, а «вымирающий» метод микроэлементного нормирования труда оказался самым дорогим для вложений.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    В девяти из десяти случаев наши Клиенты заказывают услугу по нормированию численности персонала с целью его оптимизации. И мы относимся к этому без удивления, так как потенциал оптимизации численности персонала через простое определение его необходимого количества без оптимизации процессов до сих пор на большинстве предприятий оценивается от 20 до 40% от общей численности персонала.

    В этой статье мы решили обобщить наш опыт нормирования труда на различных предприятиях и рассказать о том, какие методы могут быть востребованными в текущей экономической реальности и почему самые дешевые методы уже не оправдывают ожиданий, хотя были популярными еще 5-7 лет назад.

    Нормирование статья.jpg

    Во-первых, давайте разберемся, почему методов нормирования труда так много и почему нельзя обойтись каким-то одним? В классическом представлении нормирование труда это трудоемкий и долгий процесс замера длительности операций и расчетов необходимого количества нормируемого персонала. Именно поэтому у многих, кто занимается оказанием услуг по нормированию труда, всегда есть соблазн сократить путь и сделать все по-быстрому с наименьшими затратами времени и сил нормировщиков. Так родился метод нормирования по текущей загрузке персонала, основанный на применении многим известного метода моментных наблюдений.

    Метод нормирования по текущей загрузке персонала 

    О методе нормирования по текущей загрузке персонала мы рассказывали в предыдущей статье, но все равно напомним о том, в чем заключаются особенности данного метода. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных методом моментных наблюдений, и корреляцией замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. Данный метод является самым быстрым и наименее точным, т.к. не учитывает большого количества факторов, влияющих на корректность замера текущей загрузки персонала.

    Метод факторного нормирования труда 

    Суть метода факторного нормирования заключается в выделении самых важных факторов трудозатрат и определении экспертным путем для каждого из них доли трудозатрат в фонде рабочего времени исследуемого персонала, в результате чего рассчитывается текущая производительность труда по каждому из выделенных факторов.

    Но если в случае нормирования по текущей загрузке персонала базой для расчетов «лишних» сотрудников служит их текущий уровень загрузки, то при факторном нормировании такой базой служат данные прошлых периодов. В результате сравнительного анализа между текущим и прошлым уровнями производительности рождается формула для расчета численности персонала. Такой метод актуален во время явных снижений объемов производства для подразделений, снижение нагрузки на которые не очевидно. В нем используется существенно бОльшее количество факторов трудозатрат, чем в методе нормирования по текущей загрузке, поэтому метод факторного нормирования является более точным, но, вместе с тем, и более трудоемким.

    Факторное нормирование часто путают с внутренним бенчмаркингом, когда сравниваются несколько однотипных подразделений в филиальной структуре Компании, в результате чего появляется формула расчета численности персонала. В лучшем случае результат такого «нормирования» используется для сравнительного анализа различных практик в Компании, в худшем для сокращения численности персонала ее подразделений.

    Метод микроэлементного нормирования труда

    Суть метода микроэлементного нормирования труда заключается в разложении совершаемых работником операций до уровня действий и установлении нормативов исходя из данных справочников или, как их еще называют, базовых систем микроэлементных нормативов времени. Такие нормативы попадают в справочники в результате тысяч замеров, поэтому доверие к ним остается очень высоким.

    Но метод микроэлементного нормирования труда применяется в современной практике крайне редко. Исторически он был востребован в высококонкурентных отраслях экономики при нормировании труда производственных функций, для которых характерна высокая частота выполнения однотипных операций, как, например, на конвейерном и/или сборочном производстве. Данный метод изживает себя из-за постепенной замены человеческого труда на труд роботов.

    Метод пооперационного нормирования труда 

    Суть метода пооперационного нормирования труда заключается в разложении бизнес-процессов подразделений до уровня операций и замерах времени выполнения операций, занимающих 80% общих трудозатрат сотрудников. По операциям, занимающим 20% трудозатрат, нормативы устанавливаются экспертным путем, после чего с использованием статистических данных по процессам строится график динамики загрузки и определяется количество необходимого персонала.

    Детальная декомпозиция процессов на операции позволяет методу пооперационного нормирования быть одним из самых точных методов нормирования труда и, одновременно с тем, не таким ресурсозатратным, как сопоставимый по точности метод микроэлементного нормирования труда.

    Метод имитационного моделирования 

    Метод имитационного моделирования в настоящее время является самым дорогим и самым точным способом нормирования численности персонала. Этот метод позволяет имитировать выполнение процесса так, как если бы он протекал в действительности со всеми присущими для реального протекания процесса обстоятельствами, такими как вынужденные простои, разная длительность выполнения одних и тех же операций и т.п. Т.е. без всех допущений, которые делаются в  процессе применения вышеописанных методов.

    В отличие от всех вышеописанных методов, которые используют стандартный пакет Microsoft Office, метод имитационного моделирования требует применения специализированного программного обеспечения, что само по себе увеличивает стоимость использования данного метода. Более того, сложные алгоритмы расчета снижают доверие к этому методу у большинства руководителей оптимизируемых подразделений, которые привыкли работать с данными в Microsoft Excel, но со временем этот метод отвоюет свою нишу среди менее точных методов.

    Какой метод выбрать? 


    Мы провели анализ различных проектов по нормированию труда, в которых сравнивали разные методы нормирования, и свели в таблицу основные параметры описанных в статье методов:

    Таблица сравнения.jpg

    Также мы оценили сроки окупаемости применения разных методов в целях оптимизации численности персонала и получили интересные сравнительные показатели. Так, например, самыми инвестиционно привлекательными оказались методы факторного и пооперационного нормирования труда, а «вымирающий» метод микроэлементного нормирования труда оказался самым дорогим для вложений.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала [~PREVIEW_TEXT] => Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 787 [TIMESTAMP_X] => 15.01.2017 14:38:50 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1571 [WIDTH] => 2356 [FILE_SIZE] => 952297 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/b83 [FILE_NAME] => b83b333efc122ea7d19e272c865093fb.jpg [ORIGINAL_NAME] => Секундомер нормирование.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8b3a0d6978b44a2ffc718a497404a304 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/b83/202_145_2/b83b333efc122ea7d19e272c865093fb.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/b83/b83b333efc122ea7d19e272c865093fb.jpg [ALT] => Оптимизация штата через нормирование труда [TITLE] => Оптимизация штата через нормирование труда ) [~PREVIEW_PICTURE] => 787 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda [~CODE] => optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda [EXTERNAL_ID] => 196 [~EXTERNAL_ID] => 196 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.01.2017 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Оптимизация штата через нормирование труда [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Оптимизация штата через нормирование труда [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Оптимизация численности персонала через нормирование труда Анонс: Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала В девяти из десяти случаев наши Клиенты заказывают услугу по нормированию численности персонала с целью его оптимизации. И мы относимся к этому без удивления, так как потенциал оптимизации численности персонала через простое определение его необходимого количества без оптимизации процессов до сих пор на большинстве предприятий оценивается от 20 до 40% от общей численности персонала. В этой статье мы решили обобщить наш опыт нормирования труда на различных предприятиях и рассказать о том, какие методы могут быть востребованными в текущей экономической реальности и почему самые дешевые методы уже не оправдывают ожиданий, хотя были популярными еще 5-7 лет назад. Во-первых, давайте разберемся, почему методов нормирования труда так много и почему нельзя обойтись каким-то одним? В классическом представлении нормирование труда это трудоемкий и долгий процесс замера длительности операций и расчетов необходимого количества нормируемого персонала. Именно поэтому у многих, кто занимается оказанием услуг по нормированию труда, всегда есть соблазн сократить путь и сделать все по-быстрому с наименьшими затратами времени и сил нормировщиков. Так родился метод нормирования по текущей загрузке персонала, основанный на применении многим известного метода моментных наблюдений. МЕТОД НОРМИРОВАНИЯ ПО ТЕКУЩЕЙ ЗАГРУЗКЕ ПЕРСОНАЛА О методе нормирования по текущей загрузке персонала мы рассказывали в предыдущей статье, но все равно напомним о том, в чем заключаются особенности данного метода. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных методом моментных наблюдений, и корреляцией замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. Данный метод является самым быстрым и наименее точным, т.к. не учитывает большого количества факторов, влияющих на корректность замера текущей загрузки персонала. МЕТОД ФАКТОРНОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА Суть метода факторного нормирования заключается в выделении самых важных факторов трудозатрат и определении экспертным путем для каждого из них доли трудозатрат в фонде рабочего времени исследуемого персонала, в результате чего рассчитывается текущая производительность труда по каждому из выделенных факторов. Но если в случае нормирования по текущей загрузке персонала базой для расчетов «лишних» сотрудников служит их текущий уровень загрузки, то при факторном нормировании такой базой служат данные прошлых периодов. В результате сравнительного анализа между текущим и прошлым уровнями производительности рождается формула для расчета численности персонала. Такой метод актуален во время явных снижений объемов производства для подразделений, снижение нагрузки на которые не очевидно. Данный метод использует существенно бОльшее количество факторов трудозатрат, чем метод нормирования по текущей загрузке, поэтому является более точным, но, вместе с тем, и более трудоемким. Факторное нормирование часто путают с внутренним бенчмаркингом, когда сравниваются несколько однотипных подразделений в филиальной структуре Компании, в результате чего появляется формула расчета численности персонала. В лучшем случае результат такого «нормирования» используется для сравнительного анализа различных практик в Компании, в худшем для сокращения численности персонала ее подразделений. МЕТОД МИКРОЭЛЕМЕНТНОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА Суть метода микроэлементного нормирования труда заключается в разложении совершаемых работником операций до уровня действий и установлении нормативов исходя из данных справочников или, как их еще называют, базовых систем микроэлементных нормативов времени. Такие нормативы попадают в справочники в результате тысяч замеров, поэтому доверие к ним остается очень высоким. Но метод микроэлементного нормирования труда применяется в современной практике крайне редко. Исторически он был востребован в высококонкурентных отраслях экономики при нормировании труда производственных функций, для которых характерна высокая частота выполнения однотипных операций, как, например, на конвейерном и/или сборочном производстве. Данный метод изживает себя из-за постепенной замены человеческого труда на труд роботов. МЕТОД ПООПЕРАЦИОННОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА Суть метода пооперационного нормирования труда заключается в разложении бизнес-процессов подразделений до уровня операций и замерах времени выполнения операций, занимающих 80% общих трудозатрат сотрудников. По операциям, занимающим 20% трудозатрат, нормативы устанавливаются экспертным путем, после чего с использованием статистических данных по процессам строится график динамики загрузки и определяется количество необходимого персонала. Детальная декомпозиция процессов на операции позволяет методу пооперационного нормирования быть одним из самых точных методов нормирования труда и, одновременно с тем, не таким ресурсозатратным, как сопоставимый по точности метод микроэлементного нормирования. МЕТОД ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ Метод имитационного моделирования в настоящее время является самым дорогим и самым точным способом нормирования численности персонала. Этот метод позволяет имитировать выполнение процесса так, как если бы он протекал в действительности со всеми присущими для реального протекания процесса обстоятельствами, такими как вынужденные простои, разная длительность выполнения одних и тех же операций и т.п. Т.е. без всех допущений, которые делаются в процессе применения вышеописанных методов. В отличие от всех вышеописанных методов, которые используют стандартный пакет Microsoft Office, метод имитационного моделирования требует применения специализированного программного обеспечения, что само по себе увеличивает стоимость использования данного метода. Более того, сложные алгоритмы расчета снижают доверие к этому методу у большинства руководителей оптимизируемых подразделений, которые привыкли работать с данными в Microsoft Excel, но со временем этот метод отвоюет свою нишу среди менее точных методов. КАКОЙ МЕТОД ВЫБРАТЬ? Мы провели анализ различных проектов по нормированию труда, в которых сравнивали разные методы нормирования, и свели в таблицу основные параметры описанных в статье методов: Также мы оценили сроки окупаемости применения разных методов в целях оптимизации численности персонала и получили интересные сравнительные показатели. Так, например, самыми инвестиционно привлекательными оказались методы факторного и пооперационного нормирования труда, а «вымирающий» метод микроэлементного нормирования труда оказался самым дорогим для вложений. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala// [NAME] => Нормирование численности персонала ) )
  • blog_img
    Оптимизация штата через нормирование труда

    Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала

  • 		Array
    (
        [ID] => 76
        [~ID] => 76
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [NAME] => Нормирование труда «творческих» профессий
        [~NAME] => Нормирование труда «творческих» профессий
        [ACTIVE_FROM] => 30.09.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 30.09.2016
        [TIMESTAMP_X] => 04.10.2016 11:06:50
        [~TIMESTAMP_X] => 04.10.2016 11:06:50
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 
    

    Мы часто обсуждаем с Коллегами из различных компаний тему «творческих» профессий в контексте нормирования труда, и нам задают вопросы, на которые в двух словах не получается ответить. В этой статье мы попробуем приоткрыть «тайну» нормирования труда «творческих» профессии, и речь пойдет именно о массовых профессиях, а не о профессиях, представителей которых редко встретишь в офисе даже очень крупной компании. 

    1.jpg

    Во-первых, разберемся с тем, какие профессии считают «творческими». Сделаем это на примерах наших интервью с руководителями «творческих» подразделений Компаний.

    Так, например, в одной крупной транспортно-логистической компании руководитель Дирекции продаж филиальной сети, под руководством, которого по всей стране работает более трехсот менеджеров по продажам, утверждал, будто отнормировать и оптимизировать работу продажников нельзя, так как, чтобы продавать - нужен «талант от Бога». 

    Или, к примеру, руководитель крупного проектного института, занимающегося проектированием промышленных предприятий, на одном из интервью рассказал нам, что нельзя создать нормы труда для проектировщиков. Ведь почти каждый проектировщик это инженерный гений, который может ничего не делать в течение полугода, а потом в один момент выдать техническое решение не на один миллион долларов, которое окупит его работу на 20 лет вперед.

    Есть и случаи, когда мы были не участниками, а свидетелями разговора, в котором директор по маркетингу крупной FMCG компании спорил с директором по персоналу той же компании о том, какое количество маркетологов будет достаточным, чтобы выполнить увеличенный план продаж на следующий год на почти «умершем» рынке. Директор по персоналу требовал от него обоснования явно завышенных цифр, на что директор по маркетингу отвечал, что у него нет никаких расчетов, но есть понимание, что, если он наймет такое количество дополнительных людей, среди них обязательно окажется «светлая голова», которая принесет новые идеи для достижения целевых показателей.  

    Таких примеров сакрализации профессий можно приводить еще много. Но всех их, на наш взгляд, объединяет нарушение причинно-следственной связи между результатами работы и тем, за счет чего их удается достичь.  

    Так с чем же путают «творчество» профессий? 

    Чаще всего «творчество» путают с профессиональной компетентностью. Вернее, с очень высоким ее уровнем, который не досягаем для понимания большинством людей, даже для тех, кто работает в той же самой профессии. Другими словами, вопрос «сработает маркетинговая стратегия или нет» находится только в области профессиональных компетенций маркетолога, а не в благодати, которая сошла с небес, потому что именно этот специалист работает в нашей компании. Именно поэтому важно управлять профессиональной компетентностью сотрудников, выделять профили успеха и тиражировать их носителей.

    compet.jpg

    А если можно разработать модель профессиональной компетенции «творческой» профессии, то можно создать и модель процессов, описывающих работу такого специалиста до уровня операций. Другими словами, «творческие» профессии нормируются также, как и все остальные. Только сложность нормирования существенно выше, т.к. вариативность процессов «творческих» профессий больше, чем у «обычных» профессий. Вместе с тем, экономическая целесообразность пооперационного нормирования до сих пор остается крайне сомнительной. Этого не могла себе позволить даже советская система нормирования труда.

    Как же тогда нормировать?

    В таких случаях эксперты по нормированию труда используют факторный анализ трудозатрат, суть которого заключается в выделении самых важных (обычно до 5-ти) факторов трудозатрат и определении трудоемкости для каждого из них. Критерием важности, как правило, выступает доля трудозатрат в общем фонде рабочего времени. В результате такого анализа рождается формула, которая позволяет под любой объем работ прогнозировать количество необходимого персонала «творческой» профессии с погрешностью в 15-20%. Поэтому если в компании есть 15-20% ничем не занятых «творческих» специалистов – это нормально.

    Вот почему когда говорят, что нельзя нормировать труд «творческих» профессий, мы всегда начинаем спрашивать о примерах процессов, которые выполняются такими специалистами, и вместе приходим к выводу, что нормирование труда возможно даже на операционном уровне. Вопрос заключается лишь в том, какой ресурс будет потрачен на нормирование такого труда, и удобно ли будет использовать его результаты в регулярной операционной деятельности компании.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Мы часто обсуждаем с Коллегами из различных компаний тему «творческих» профессий в контексте нормирования труда, и нам задают вопросы, на которые в двух словах не получается ответить. В этой статье мы попробуем приоткрыть «тайну» нормирования труда «творческих» профессии, и речь пойдет именно о массовых профессиях, а не о профессиях, представителей которых редко встретишь в офисе даже очень крупной компании. 

    1.jpg

    Во-первых, разберемся с тем, какие профессии считают «творческими». Сделаем это на примерах наших интервью с руководителями «творческих» подразделений Компаний.

    Так, например, в одной крупной транспортно-логистической компании руководитель Дирекции продаж филиальной сети, под руководством, которого по всей стране работает более трехсот менеджеров по продажам, утверждал, будто отнормировать и оптимизировать работу продажников нельзя, так как, чтобы продавать - нужен «талант от Бога». 

    Или, к примеру, руководитель крупного проектного института, занимающегося проектированием промышленных предприятий, на одном из интервью рассказал нам, что нельзя создать нормы труда для проектировщиков. Ведь почти каждый проектировщик это инженерный гений, который может ничего не делать в течение полугода, а потом в один момент выдать техническое решение не на один миллион долларов, которое окупит его работу на 20 лет вперед.

    Есть и случаи, когда мы были не участниками, а свидетелями разговора, в котором директор по маркетингу крупной FMCG компании спорил с директором по персоналу той же компании о том, какое количество маркетологов будет достаточным, чтобы выполнить увеличенный план продаж на следующий год на почти «умершем» рынке. Директор по персоналу требовал от него обоснования явно завышенных цифр, на что директор по маркетингу отвечал, что у него нет никаких расчетов, но есть понимание, что, если он наймет такое количество дополнительных людей, среди них обязательно окажется «светлая голова», которая принесет новые идеи для достижения целевых показателей.  

    Таких примеров сакрализации профессий можно приводить еще много. Но всех их, на наш взгляд, объединяет нарушение причинно-следственной связи между результатами работы и тем, за счет чего их удается достичь.  

    Так с чем же путают «творчество» профессий? 

    Чаще всего «творчество» путают с профессиональной компетентностью. Вернее, с очень высоким ее уровнем, который не досягаем для понимания большинством людей, даже для тех, кто работает в той же самой профессии. Другими словами, вопрос «сработает маркетинговая стратегия или нет» находится только в области профессиональных компетенций маркетолога, а не в благодати, которая сошла с небес, потому что именно этот специалист работает в нашей компании. Именно поэтому важно управлять профессиональной компетентностью сотрудников, выделять профили успеха и тиражировать их носителей.

    compet.jpg

    А если можно разработать модель профессиональной компетенции «творческой» профессии, то можно создать и модель процессов, описывающих работу такого специалиста до уровня операций. Другими словами, «творческие» профессии нормируются также, как и все остальные. Только сложность нормирования существенно выше, т.к. вариативность процессов «творческих» профессий больше, чем у «обычных» профессий. Вместе с тем, экономическая целесообразность пооперационного нормирования до сих пор остается крайне сомнительной. Этого не могла себе позволить даже советская система нормирования труда.

    Как же тогда нормировать?

    В таких случаях эксперты по нормированию труда используют факторный анализ трудозатрат, суть которого заключается в выделении самых важных (обычно до 5-ти) факторов трудозатрат и определении трудоемкости для каждого из них. Критерием важности, как правило, выступает доля трудозатрат в общем фонде рабочего времени. В результате такого анализа рождается формула, которая позволяет под любой объем работ прогнозировать количество необходимого персонала «творческой» профессии с погрешностью в 15-20%. Поэтому если в компании есть 15-20% ничем не занятых «творческих» специалистов – это нормально.

    Вот почему когда говорят, что нельзя нормировать труд «творческих» профессий, мы всегда начинаем спрашивать о примерах процессов, которые выполняются такими специалистами, и вместе приходим к выводу, что нормирование труда возможно даже на операционном уровне. Вопрос заключается лишь в том, какой ресурс будет потрачен на нормирование такого труда, и удобно ли будет использовать его результаты в регулярной операционной деятельности компании.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Коротко о том, с чем путают «творчество» профессий и как нормировать труд «талантов от Бога» [~PREVIEW_TEXT] => Коротко о том, с чем путают «творчество» профессий и как нормировать труд «талантов от Бога» [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 392 [TIMESTAMP_X] => 16.09.2016 00:17:33 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 824 [WIDTH] => 1240 [FILE_SIZE] => 102706 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/fd9 [FILE_NAME] => fd94ac8d2711800977b28cc928e83b1c.jpg [ORIGINAL_NAME] => Творческие профессии.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => ee56efd65dfe553133363f5cd44d2781 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/fd9/202_145_2/fd94ac8d2711800977b28cc928e83b1c.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/fd9/fd94ac8d2711800977b28cc928e83b1c.jpg [ALT] => Нормирование труда «творческих» профессий [TITLE] => Нормирование труда «творческих» профессий ) [~PREVIEW_PICTURE] => 392 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy [~CODE] => normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy [EXTERNAL_ID] => 76 [~EXTERNAL_ID] => 76 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 30.09.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Нормирование труда «творческих» профессий [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Нормирование труда «творческих» профессий [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Мы часто обсуждаем с Коллегами из различных компаний тему «творческих» профессий в контексте нормирования труда, и нам задают вопросы, на которые в двух словах не получается ответить. В этой статье мы попробуем приоткрыть «тайну» нормирования труда «творческих» профессии, и речь пойдет именно о массовых профессиях, а не о профессиях, представителей которых редко встретишь в офисе даже очень крупной компании. Во-первых, разберемся с тем, какие профессии считают «творческими». Сделаем это на примерах наших интервью с руководителями «творческих» подразделений Компаний. Так, например, в одной крупной транспортно-логистической компании руководитель Дирекции продаж филиальной сети, под руководством, которого по всей стране работает более трехсот менеджеров по продажам, утверждал, будто отнормировать и оптимизировать работу продажников нельзя, так как, чтобы продавать - нужен «талант от Бога». Или, к примеру, руководитель крупного проектного института, занимающегося проектированием промышленных предприятий, на одном из интервью рассказал нам, что нельзя создать нормы труда для проектировщиков. Ведь почти каждый проектировщик это инженерный гений, который может ничего не делать в течение полугода, а потом в один момент выдать техническое решение не на один миллион долларов, которое окупит его работу на 20 лет вперед. Есть и случаи, когда мы были не участниками, а свидетелями разговора, в котором директор по маркетингу крупной FMCG компании спорил с директором по персоналу той же компании о том, какое количество маркетологов будет достаточным, чтобы выполнить увеличенный план продаж на следующий год на почти «умершем» рынке. Директор по персоналу требовал от него обоснования явно завышенных цифр, на что директор по маркетингу отвечал, что у него нет никаких расчетов, но есть понимание, что, если он наймет такое количество дополнительных людей, среди них обязательно окажется «светлая голова», которая принесет новые идеи для достижения целевых показателей. Таких примеров сакрализации профессий можно приводить еще много. Но всех их, на наш взгляд, объединяет нарушение причинно-следственной связи между результатами работы и тем, за счет чего их удается достичь. Чаще всего «творчество» путают с профессиональной компетентностью. Вернее, с очень высоким ее уровнем, который не досягаем для понимания большинством людей, даже для тех, кто работает в той же самой профессии. Другими словами, вопрос «сработает маркетинговая стратегия или нет» находится только в области профессиональных компетенций маркетолога, а не в благодати, которая сошла с небес, потому что именно этот специалист работает в нашей компании. Именно поэтому важно управлять профессиональной компетентностью сотрудников, выделять профили успеха и тиражировать их носителей. А если можно разработать модель профессиональной компетенции «творческой» профессии, то можно создать и модель процессов, описывающих работу такого специалиста до уровня операций. Другими словами, «творческие» профессии нормируются также, как и все остальные. Только сложность нормирования существенно выше, т.к. вариативность процессов «творческих» профессий больше, чем у «обычных» профессий. Вместе с тем, экономическая целесообразность пооперационного нормирования до сих пор остается крайне сомнительной. Этого не могла себе позволить даже советская система нормирования труда. Как же тогда нормировать? В таких случаях эксперты по нормированию труда используют факторный анализ трудозатрат, суть которого заключается в выделении самых важных (обычно до 5-ти) факторов трудозатрат и определении трудоемкости для каждого из них. Критерием важности, как правило, выступает доля трудозатрат в общем фонде рабочего времени. В результате такого анализа рождается формула, которая позволяет под любой объем работ прогнозировать количество необходимого персонала «творческой» профессии с погрешностью в 15-20%. Поэтому если в компании есть 15-20% ничем не занятых «творческих» специалистов – это нормально. Поэтому когда говорят, что нельзя нормировать труд «творческих» профессий, мы всегда начинаем спрашивать о примерах процессов, которые выполняются такими специалистами, и вместе приходим к выводу, что нормирование труда возможно даже на операционном уровне. Вопрос заключается лишь в том, какой ресурс будет потрачен на нормирование такого труда, и удобно ли будет использовать его результаты в регулярной операционной деятельности компании. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala// [NAME] => Нормирование численности персонала ) )
  • blog_img
    Нормирование труда «творческих» профессий

    Коротко о том, с чем путают «творчество» профессий и как нормировать труд «талантов от Бога»

  • 		Array
    (
        [ID] => 78
        [~ID] => 78
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [NAME] => Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому
        [~NAME] => Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому
        [ACTIVE_FROM] => 19.09.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 19.09.2016
        [TIMESTAMP_X] => 29.09.2016 09:20:48
        [~TIMESTAMP_X] => 29.09.2016 09:20:48
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/schitaem-lishnikh-sdelaem-eto-po-bystromu/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/schitaem-lishnikh-sdelaem-eto-po-bystromu/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 
    

    При наступлении экономического кризиса самый простой способ быстро избавиться от ненужного для предприятия балласта из сотрудников – это сократить их, исходя из данных по загрузке. И линейные руководители поймут, и сотрудников будет проще убедить их бездельем подписать «по соглашению сторон». Ведь гораздо «приятнее» быть уволенным из-за низкой загрузки производства, чем из-за некомпетентности или разгильдяйства.

    Но далеко не в каждой компании и производстве ведется учет загрузки персонала, а нормы трудозатрат являются больше пережитком прошлого, чем эффективным и регулярным инструментом управления численностью сотрудников. Можно сколько угодно утверждать, что нормы труда надо актуализировать каждый год, а то и чаще, но никому нет дела до них до момента, когда «петух клюнет» сами знаете куда.

    Не в каждой компании и производстве ведется учет загрузки персонала

    Каждый раз, когда возникает потребность в определении, сколько же на самом деле нужно людей, актуальные нормы численности персонала подразделений нужны еще «вчера».

    На помощь приходят все, кто что-то слышал про нормирование труда, начиная от внутренних сотрудников компании из ОТиЗ и заканчивая внешними консультантами. У каждого в арсенале имеются инструменты, бОльшая часть из которых давно всем известна: фотографии рабочего дня, хронометраж и т.п. С помощью этих инструментов невозможно померить реальную загрузку персонала, если только Вам не попадется совсем «отмороженный» наблюдаемый, который при отсутствии загрузки в течении дня не будет заполнять журнал на следующие 5 лет или читать все положения и приказы по предприятию за последний год.

    Что же делать?

    Есть несколько быстрых способов померить текущую загрузку персонала. Один из способов такой же старый, как фотография рабочего дня, и в литературе описан как метод моментных наблюдений, когда в случайном порядке, но с высокой частотой замеряется рабочее или нерабочее состояние сотрудника в текущий момент. При таком методе в первый день наблюдений рабочие ведут себя как при фотографии рабочего дня, а после привыкают к внезапно входящему для проверки наблюдателю и ведут себя естественно. Этот метод применим только к рабочему персоналу, т.к. достаточно тяжело определить рабочее состояние у сидящего за компьютером сотрудника, учитывая то, что время переключения экрана монитора с игры «Косынка» на договор с подрядчиком составляет меньше секунды.

    И тут на помощь приходит второй способ определения загрузки, который за последние годы реализован в десятках программных продуктах. Это способ снятия и обработки скриншотов с экранов мониторов. Все достаточно просто – загрузка определяется по активности в определенных программах, свойственных для использования тем или иным сотрудником. Хотя практика показывает, что ручная обработка скриншотов с экранов мониторов обходится и дешевле и быстрее, чем использование автоматических программ. И только в паре с методом моментных наблюдений этот метод дает очень хороший срез по загрузке на коротком промежутке времени.

    Аврал – дело тонкое!

    Однако даже в этом случае у этих двух методов есть серьезные ограничения. Главным ограничением является как раз короткий промежуток замера загрузки, т.к. при неравномерном производстве или оказании услуг такой метод с очень низкой вероятностью покажет пиковую загрузку персонала, когда используется самая бОльшая часть трудового времени. А именно по пиковой загрузке персонала должна определяться его численность. Другими словами, эти методы подходят для равномерного производства, когда каждый день происходит одно и то же в одном и том же объеме, что является редким явлением в российских компаниях и резко ограничивает применимость этих инструментов.

    Аврал.jpg

    Так родился третий способ быстро померить текущую загрузку персонала. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных в первых 2-х способах, и корреляция замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. В этом случае достаточно грубо можно определить, были ли замеры в первых двух способах сделаны на пике загрузки или нет, и сколько реально требуется сотрудников для выполнения объемов работ в пиковые периоды времени. Более того, только этот способ из описанных открывает возможность управлять пиковой загрузкой сотрудников. Ограничение этого метода, конечно же, в точности. Погрешность в 20-30% при быстром замере загрузки не должна пугать, т.к. весь проект с любым количеством персонала можно выполнить всего за один месяц. 

    Нужно ли мерить загрузку сотрудников, если они работают и зарабатывают от результатов, а не от времени работы? Многие скажут, что нет. Но неужели Вам не хочется знать, можете ли Вы и Ваши сотрудники зарабатывать больше за то же самое время, не инвестируя в покупку и развитие персонала?

    [~DETAIL_TEXT] =>

    При наступлении экономического кризиса самый простой способ быстро избавиться от ненужного для предприятия балласта из сотрудников – это сократить их, исходя из данных по загрузке. И линейные руководители поймут, и сотрудников будет проще убедить их бездельем подписать «по соглашению сторон». Ведь гораздо «приятнее» быть уволенным из-за низкой загрузки производства, чем из-за некомпетентности или разгильдяйства.

    Но далеко не в каждой компании и производстве ведется учет загрузки персонала, а нормы трудозатрат являются больше пережитком прошлого, чем эффективным и регулярным инструментом управления численностью сотрудников. Можно сколько угодно утверждать, что нормы труда надо актуализировать каждый год, а то и чаще, но никому нет дела до них до момента, когда «петух клюнет» сами знаете куда.

    Не в каждой компании и производстве ведется учет загрузки персонала

    Каждый раз, когда возникает потребность в определении, сколько же на самом деле нужно людей, актуальные нормы численности персонала подразделений нужны еще «вчера».

    На помощь приходят все, кто что-то слышал про нормирование труда, начиная от внутренних сотрудников компании из ОТиЗ и заканчивая внешними консультантами. У каждого в арсенале имеются инструменты, бОльшая часть из которых давно всем известна: фотографии рабочего дня, хронометраж и т.п. С помощью этих инструментов невозможно померить реальную загрузку персонала, если только Вам не попадется совсем «отмороженный» наблюдаемый, который при отсутствии загрузки в течении дня не будет заполнять журнал на следующие 5 лет или читать все положения и приказы по предприятию за последний год.

    Что же делать?

    Есть несколько быстрых способов померить текущую загрузку персонала. Один из способов такой же старый, как фотография рабочего дня, и в литературе описан как метод моментных наблюдений, когда в случайном порядке, но с высокой частотой замеряется рабочее или нерабочее состояние сотрудника в текущий момент. При таком методе в первый день наблюдений рабочие ведут себя как при фотографии рабочего дня, а после привыкают к внезапно входящему для проверки наблюдателю и ведут себя естественно. Этот метод применим только к рабочему персоналу, т.к. достаточно тяжело определить рабочее состояние у сидящего за компьютером сотрудника, учитывая то, что время переключения экрана монитора с игры «Косынка» на договор с подрядчиком составляет меньше секунды.

    И тут на помощь приходит второй способ определения загрузки, который за последние годы реализован в десятках программных продуктах. Это способ снятия и обработки скриншотов с экранов мониторов. Все достаточно просто – загрузка определяется по активности в определенных программах, свойственных для использования тем или иным сотрудником. Хотя практика показывает, что ручная обработка скриншотов с экранов мониторов обходится и дешевле и быстрее, чем использование автоматических программ. И только в паре с методом моментных наблюдений этот метод дает очень хороший срез по загрузке на коротком промежутке времени.

    Аврал – дело тонкое!

    Однако даже в этом случае у этих двух методов есть серьезные ограничения. Главным ограничением является как раз короткий промежуток замера загрузки, т.к. при неравномерном производстве или оказании услуг такой метод с очень низкой вероятностью покажет пиковую загрузку персонала, когда используется самая бОльшая часть трудового времени. А именно по пиковой загрузке персонала должна определяться его численность. Другими словами, эти методы подходят для равномерного производства, когда каждый день происходит одно и то же в одном и том же объеме, что является редким явлением в российских компаниях и резко ограничивает применимость этих инструментов.

    Аврал.jpg

    Так родился третий способ быстро померить текущую загрузку персонала. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных в первых 2-х способах, и корреляция замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. В этом случае достаточно грубо можно определить, были ли замеры в первых двух способах сделаны на пике загрузки или нет, и сколько реально требуется сотрудников для выполнения объемов работ в пиковые периоды времени. Более того, только этот способ из описанных открывает возможность управлять пиковой загрузкой сотрудников. Ограничение этого метода, конечно же, в точности. Погрешность в 20-30% при быстром замере загрузки не должна пугать, т.к. весь проект с любым количеством персонала можно выполнить всего за один месяц. 

    Нужно ли мерить загрузку сотрудников, если они работают и зарабатывают от результатов, а не от времени работы? Многие скажут, что нет. Но неужели Вам не хочется знать, можете ли Вы и Ваши сотрудники зарабатывать больше за то же самое время, не инвестируя в покупку и развитие персонала?

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Три быстрых способа посчитать количество «лишних» людей в компании, если нет модели численности персонала [~PREVIEW_TEXT] => Три быстрых способа посчитать количество «лишних» людей в компании, если нет модели численности персонала [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 467 [TIMESTAMP_X] => 19.09.2016 01:18:27 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 672 [WIDTH] => 1014 [FILE_SIZE] => 112915 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/8e0 [FILE_NAME] => 8e0c408de7329ceb838534bc6195acfd.jpg [ORIGINAL_NAME] => Бездельник.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 953dc625e38312ac3d0a17bcc8d92a04 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/8e0/202_145_2/8e0c408de7329ceb838534bc6195acfd.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/8e0/8e0c408de7329ceb838534bc6195acfd.jpg [ALT] => Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому [TITLE] => Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому ) [~PREVIEW_PICTURE] => 467 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => schitaem-lishnikh-sdelaem-eto-po-bystromu [~CODE] => schitaem-lishnikh-sdelaem-eto-po-bystromu [EXTERNAL_ID] => 78 [~EXTERNAL_ID] => 78 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 19.09.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => При наступлении экономического кризиса самый простой способ быстро избавиться от ненужного для предприятия балласта из сотрудников – это сократить их, исходя из данных по загрузке. И линейные руководители поймут, и сотрудников будет проще убедить их бездельем подписать «по соглашению сторон». Ведь гораздо «приятнее» быть уволенным из-за низкой загрузки производства, чем из-за некомпетентности или разгильдяйства. Но далеко не в каждой компании и производстве ведется учет загрузки персонала, а нормы трудозатрат являются больше пережитком прошлого, чем эффективным и регулярным инструментом управления численностью сотрудников. Можно сколько угодно утверждать, что нормы труда надо актуализировать каждый год, а то и чаще, но никому нет дела до них до момента, когда «петух клюнет» сами знаете куда. Каждый раз, когда возникает потребность в определении, сколько же на самом деле нужно людей, актуальные нормы численности персонала подразделений нужны еще «вчера». На помощь приходят все, кто что-то слышал про нормирование труда, начиная от внутренних сотрудников компании из ОТиЗ и заканчивая внешними консультантами. У каждого в арсенале имеются инструменты, бОльшая часть из которых давно всем известна: фотографии рабочего дня, хронометраж и т.п. С помощью этих инструментов невозможно померить реальную загрузку персонала, если только Вам не попадется совсем «отмороженный» наблюдаемый, который при отсутствии загрузки в течении дня не будет заполнять журнал на следующие 5 лет или читать все положения и приказы по предприятию за последний год. Есть несколько быстрых способов померить текущую загрузку персонала. Один из способов такой же старый, как фотография рабочего дня, и в литературе описан как метод моментных наблюдений, когда в случайном порядке, но с высокой частотой замеряется рабочее или нерабочее состояние сотрудника в текущий момент. При таком методе в первый день наблюдений рабочие ведут себя как при фотографии рабочего дня, а после привыкают к внезапно входящему для проверки наблюдателю и ведут себя естественно. Этот метод применим только к рабочему персоналу, т.к. достаточно тяжело определить рабочее состояние у сидящего за компьютером сотрудника, учитывая то, что время переключения экрана монитора с игры «Косынка» на договор с подрядчиком составляет меньше секунды. И тут на помощь приходит второй способ определения загрузки, который за последние годы реализован в десятках программных продуктах. Это способ снятия и обработки скриншотов с экранов мониторов. Все достаточно просто – загрузка определяется по активности в определенных программах, свойственных для использования тем или иным сотрудником. Хотя практика показывает, что ручная обработка скриншотов с экранов мониторов обходится и дешевле и быстрее, чем использование автоматических программ. И только в паре с методом моментных наблюдений этот метод дает очень хороший срез по загрузке на коротком промежутке времени. Однако даже в этом случае у этих двух методов есть серьезные ограничения. Главным ограничением является как раз короткий промежуток замера загрузки, т.к. при неравномерном производстве или оказании услуг такой метод с очень низкой вероятностью покажет пиковую загрузку персонала, когда используется самая бОльшая часть трудового времени. А именно по пиковой загрузке персонала должна определяться его численность. Другими словами, эти методы подходят для равномерного производства, когда каждый день происходит одно и то же в одном и том же объеме, что является редким явлением в российских компаниях и резко ограничивает применимость этих инструментов. Так родился третий способ быстро померить текущую загрузку персонала. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных в первых 2-х способах, и корреляция замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. В этом случае достаточно грубо можно определить, были ли замеры в первых двух способах сделаны на пике загрузки или нет, и сколько реально требуется сотрудников для выполнения объемов работ в пиковые периоды времени. Более того, только этот способ из описанных открывает возможность управлять пиковой загрузкой сотрудников. Ограничение этого метода, конечно же, в точности. Погрешность в 20-30% при быстром замере загрузки не должна пугать, т.к. весь проект с любым количеством персонала можно выполнить всего за один месяц. Нужно ли мерить загрузку сотрудников, если они работают и зарабатывают от результатов, а не от времени работы? Многие скажут, что нет. Но неужели Вам не хочется знать, можете ли Вы и Ваши сотрудники зарабатывать больше за то же самое время, не инвестируя в покупку и развитие персонала? ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala// [NAME] => Нормирование численности персонала ) )
  • blog_img
    Считаем «лишних»: сделаем это по-быстрому

    Три быстрых способа посчитать количество «лишних» людей в компании, если нет модели численности персонала