Блог

Теги/Рассылка
Рассылка

Если Вы хотите подписаться на рассылку, введите свой e-mail в соответствующее поле

    		Array
    (
        [ID] => 197
        [~ID] => 197
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [NAME] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс
        [~NAME] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс
        [ACTIVE_FROM] => 26.01.2017
        [~ACTIVE_FROM] => 26.01.2017
        [TIMESTAMP_X] => 27.01.2017 00:38:51
        [~TIMESTAMP_X] => 27.01.2017 00:38:51
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    Пару лет назад один из руководителей нефтехимического Холдинга обратился к нам с запросом по расчету необходимого количества персонала Дирекции инвестиционных программ, выполняющей на тот момент функцию службы Заказчика на проектах капитального строительства. По мнению руководителей Дирекции, текущего количества персонала было не достаточно для реализации двух крупных проектов реконструкции заводов Холдинга, намеченных на следующие 4 года, а хватит только для выполнения небольших текущих строительных проектов.

    После расчета необходимой численности персонала мы были удивлены результатами, т.к. для реализации всех планируемых проектов Дирекции инвестиционных программ не нужно было увеличивать штатную численность, а наоборот - можно было её снизить. Нас немного смутили полученные цифры, и мы продолжили исследование и рассчитали необходимый фонд оплаты труда (ФОТ) на службу Заказчика, а также сравнили его с ФОТ других похожих промышленных Холдингов. И оказалось, что при расчетном снижении количества персонала на 20% фонд оплаты труда должен быть увеличен на 15%.

    Строительство пром. предприятия.jpg

    Если численность персонала должна быть меньше на 20%, а ФОТ выше на 15% - это означает, что сотрудникам Дирекции явно не доплачивают. Если квалифицированному сотруднику долго не доплачивают – он уходит, это закон рынка труда. А если сотрудника всё устраивает, то, скорее всего, его квалификация соответствует уровню оплаты.

    Не первые подозрения

    И тут у нас появились некоторые подозрения относительно качества реализации функции Заказчика. После чего мы выяснили, что стоимость ошибок при реализации внутренних строительных проектов доходила до 35% от начальной сметы строительства. Строители разводили руками и перекладывали ответственность на проектировщиков, генподрядчика, некачественные материалы, непредвиденные операции при проведении скрытых работ и т.п. И все их доводы в глазах руководства были объективными и имели под собой прочную основу.

    Цифра 35% может показаться смешной на фоне строительства стадиона «Зенит-Арена», стоимость которого увеличилась уже более чем в 6 раз, но средние показатели увеличения стоимости капитального строительства на частных российских промышленных предприятиях не превышают значений в 8-10%.

    Оценка профессиональных компетенций

    Мы поделились своими сомнениями с руководством Холдинга и, помимо расчета численности персонала для проектов реконструкции, провели дополнительный проект по разработке моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний для Дирекции инвестиционных программ. В процессе оценки знаний руководителей и специалистов Дирекции мы выявили серьезный провал в квалификации департамента строительного контроля и, как позже выяснилось, бОльшая часть ошибок при строительстве приходилась именно на эту функцию.

    По результатам наших проектов руководством Холдинга было принято решение о повышении квалификации и частичной (чуть более 20%) замене сотрудников Дирекции инвестиционных программ, чей уровень профессиональных компетенции был слишком низким для реализации проектов капитального строительства.

    Эффект

    Из-за резкого обвала курса рубля в конце 2014 года старт проектов реконструкции заводов так и не состоялся, но стоимость ошибок при реализации небольших внутренних строительных проектов снизилась до приемлемого уровня в 12-15%, что позволяет в год экономить сумму, эквивалентную семи фондам оплаты труда всей Дирекции инвестиционных программ.

    Конечно, не в каждой функции предприятия можно достичь таких показателей, т.к. цена ошибки у каждой функции разная, но бесспорность выгоды от применения компетентностного подхода в функции Заказчика при реализации проектов капитального строительства очевидна.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Пару лет назад один из руководителей нефтехимического Холдинга обратился к нам с запросом по расчету необходимого количества персонала Дирекции инвестиционных программ, выполняющей на тот момент функцию службы Заказчика на проектах капитального строительства. По мнению руководителей Дирекции, текущего количества персонала было не достаточно для реализации двух крупных проектов реконструкции заводов Холдинга, намеченных на следующие 4 года, а хватит только для выполнения небольших текущих строительных проектов.

    После расчета необходимой численности персонала мы были удивлены результатами, т.к. для реализации всех планируемых проектов Дирекции инвестиционных программ не нужно было увеличивать штатную численность, а наоборот - можно было её снизить. Нас немного смутили полученные цифры, и мы продолжили исследование и рассчитали необходимый фонд оплаты труда (ФОТ) на службу Заказчика, а также сравнили его с ФОТ других похожих промышленных Холдингов. И оказалось, что при расчетном снижении количества персонала на 20% фонд оплаты труда должен быть увеличен на 15%.

    Строительство пром. предприятия.jpg

    Если численность персонала должна быть меньше на 20%, а ФОТ выше на 15% - это означает, что сотрудникам Дирекции явно не доплачивают. Если квалифицированному сотруднику долго не доплачивают – он уходит, это закон рынка труда. А если сотрудника всё устраивает, то, скорее всего, его квалификация соответствует уровню оплаты.

    Не первые подозрения

    И тут у нас появились некоторые подозрения относительно качества реализации функции Заказчика. После чего мы выяснили, что стоимость ошибок при реализации внутренних строительных проектов доходила до 35% от начальной сметы строительства. Строители разводили руками и перекладывали ответственность на проектировщиков, генподрядчика, некачественные материалы, непредвиденные операции при проведении скрытых работ и т.п. И все их доводы в глазах руководства были объективными и имели под собой прочную основу.

    Цифра 35% может показаться смешной на фоне строительства стадиона «Зенит-Арена», стоимость которого увеличилась уже более чем в 6 раз, но средние показатели увеличения стоимости капитального строительства на частных российских промышленных предприятиях не превышают значений в 8-10%.

    Оценка профессиональных компетенций

    Мы поделились своими сомнениями с руководством Холдинга и, помимо расчета численности персонала для проектов реконструкции, провели дополнительный проект по разработке моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний для Дирекции инвестиционных программ. В процессе оценки знаний руководителей и специалистов Дирекции мы выявили серьезный провал в квалификации департамента строительного контроля и, как позже выяснилось, бОльшая часть ошибок при строительстве приходилась именно на эту функцию.

    По результатам наших проектов руководством Холдинга было принято решение о повышении квалификации и частичной (чуть более 20%) замене сотрудников Дирекции инвестиционных программ, чей уровень профессиональных компетенции был слишком низким для реализации проектов капитального строительства.

    Эффект

    Из-за резкого обвала курса рубля в конце 2014 года старт проектов реконструкции заводов так и не состоялся, но стоимость ошибок при реализации небольших внутренних строительных проектов снизилась до приемлемого уровня в 12-15%, что позволяет в год экономить сумму, эквивалентную семи фондам оплаты труда всей Дирекции инвестиционных программ.

    Конечно, не в каждой функции предприятия можно достичь таких показателей, т.к. цена ошибки у каждой функции разная, но бесспорность выгоды от применения компетентностного подхода в функции Заказчика при реализации проектов капитального строительства очевидна.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => История о важности развития проф. компетенций персонала функции капитального строительства [~PREVIEW_TEXT] => История о важности развития проф. компетенций персонала функции капитального строительства [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 790 [TIMESTAMP_X] => 26.01.2017 23:52:29 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1067 [WIDTH] => 1600 [FILE_SIZE] => 1326287 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/719 [FILE_NAME] => 71990bcda2e7a1cb64b9303d363f1442.jpg [ORIGINAL_NAME] => Leading-With-Grace.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => d8f9524a5b6b6d824a5968cadba24444 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/719/202_145_2/71990bcda2e7a1cb64b9303d363f1442.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/719/71990bcda2e7a1cb64b9303d363f1442.jpg [ALT] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс [TITLE] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс ) [~PREVIEW_PICTURE] => 790 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys [~CODE] => prof-kompetentsii-sluzhby-zakazchika-realnyy-keys [EXTERNAL_ID] => 197 [~EXTERNAL_ID] => 197 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.01.2017 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс Анонс: О важности развития профессиональных компетенций персонала функции капитального строительства предприятия Пару лет назад один из руководителей нефтехимического Холдинга обратился к нам с запросом по расчету необходимого количества персонала Дирекции инвестиционных программ, выполняющей на тот момент функцию службы Заказчика на проектах капитального строительства. По мнению руководителей Дирекции, текущего количества персонала было не достаточно для реализации двух крупных проектов реконструкции заводов Холдинга, намеченных на следующие 4 года, а хватит только для выполнения небольших текущих строительных проектов. После расчета необходимой численности персонала мы были удивлены результатами, т.к. для реализации проектов Дирекции инвестиционных программ не нужно было увеличивать штатную численность, а наоборот - можно её снизить. Нас немного смутили полученные цифры, и мы продолжили исследование и рассчитали необходимый фонд оплаты труда (ФОТ) на службу Заказчика, а также сравнили его с ФОТ других похожих промышленных Холдингов. И оказалось, что при расчетном снижении количества персонала на 20% фонд оплаты труда должен быть увеличен на 15%. Если численность персонала должна быть меньше на 20%, а ФОТ выше на 15% - это означает, что сотрудникам Дирекции явно не доплачивают. Если квалифицированному сотруднику долго не доплачивают – он уходит, это закон рынка труда. А если сотрудника всё устраивает, то, скорее всего, его квалификация соответствует уровню оплаты. НЕ ПЕРВЫЕ ПОДОЗРЕНИЯ И тут у нас появились некоторые подозрения относительно качества реализации функции Заказчика. После чего мы выяснили, что стоимость ошибок при реализации внутренних строительных проектов доходила до 35% от начальной сметы строительства. Строители разводили руками и перекладывали ответственность на проектировщиков, генподрядчика, некачественные материалы, непредвиденные операции при проведении скрытых работ и т.п. И все их доводы в глазах руководства были объективными и имели под собой прочную основу. Цифра 35% может показаться смешной на фоне строительства стадиона «Зенит-Арена», стоимость которого увеличилась уже более чем в 6 раз, но средние показатели увеличения стоимости капитального строительства на частных российских промышленных предприятиях не превышают значений в 8-10%. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Мы поделились своими сомнениями с руководством Холдинга и, помимо расчета численности персонала для проектов реконструкции, провели дополнительный проект по разработке моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний для Дирекции инвестиционных программ. В процессе оценки знаний руководителей и специалистов Дирекции мы выявили серьезный провал в квалификации департамента строительного контроля и, как позже выяснилось, бОльшая часть ошибок при строительстве приходилась именно на эту функцию. По результатам наших проектов руководством Холдинга было принято решение о повышении квалификации и частичной (чуть более 20%) замене сотрудников Дирекции инвестиционных программ, чей уровень профессиональных компетенции был не достаточным для реализации проектов реконструкции. ЭФФЕКТ Из-за резкого обвала курса рубля в конце 2014 года старт проектов реконструкции заводов так и не состоялся, но стоимость ошибок при реализации небольших внутренних строительных проектов снизилась до приемлемого уровня в 12-15%, что позволяет в год экономить сумму, эквивалентную семи фондам оплаты труда всей Дирекции инвестиционных программ. Конечно, не в каждой функции предприятия можно достичь таких показателей, т.к. цена ошибки у каждой функции разная, но бесспорность выгоды от применения компетентностного подхода в функции Заказчика при реализации проектов капитального строительства очевидна. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii// [NAME] => Профессиональные компетенции ) )
  • blog_img
    Проф. компетенции службы Заказчика. Реальный кейс

    История о важности развития проф. компетенций персонала функции капитального строительства

  • 		Array
    (
        [ID] => 196
        [~ID] => 196
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [NAME] => Оптимизация штата через нормирование труда
        [~NAME] => Оптимизация штата через нормирование труда
        [ACTIVE_FROM] => 15.01.2017
        [~ACTIVE_FROM] => 15.01.2017
        [TIMESTAMP_X] => 15.01.2017 15:45:06
        [~TIMESTAMP_X] => 15.01.2017 15:45:06
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    В девяти из десяти случаев наши Клиенты заказывают услугу по нормированию численности персонала с целью его оптимизации. И мы относимся к этому без удивления, так как потенциал оптимизации численности персонала через простое определение его необходимого количества без оптимизации процессов до сих пор на большинстве предприятий оценивается от 20 до 40% от общей численности персонала.

    В этой статье мы решили обобщить наш опыт нормирования труда на различных предприятиях и рассказать о том, какие методы могут быть востребованными в текущей экономической реальности и почему самые дешевые методы уже не оправдывают ожиданий, хотя были популярными еще 5-7 лет назад.

    Нормирование статья.jpg

    Во-первых, давайте разберемся, почему методов нормирования труда так много и почему нельзя обойтись каким-то одним? В классическом представлении нормирование труда это трудоемкий и долгий процесс замера длительности операций и расчетов необходимого количества нормируемого персонала. Именно поэтому у многих, кто занимается оказанием услуг по нормированию труда, всегда есть соблазн сократить путь и сделать все по-быстрому с наименьшими затратами времени и сил нормировщиков. Так родился метод нормирования по текущей загрузке персонала, основанный на применении многим известного метода моментных наблюдений.

    Метод нормирования по текущей загрузке персонала 

    О методе нормирования по текущей загрузке персонала мы рассказывали в предыдущей статье, но все равно напомним о том, в чем заключаются особенности данного метода. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных методом моментных наблюдений, и корреляцией замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. Данный метод является самым быстрым и наименее точным, т.к. не учитывает большого количества факторов, влияющих на корректность замера текущей загрузки персонала.

    Метод факторного нормирования труда 

    Суть метода факторного нормирования заключается в выделении самых важных факторов трудозатрат и определении экспертным путем для каждого из них доли трудозатрат в фонде рабочего времени исследуемого персонала, в результате чего рассчитывается текущая производительность труда по каждому из выделенных факторов.

    Но если в случае нормирования по текущей загрузке персонала базой для расчетов «лишних» сотрудников служит их текущий уровень загрузки, то при факторном нормировании такой базой служат данные прошлых периодов. В результате сравнительного анализа между текущим и прошлым уровнями производительности рождается формула для расчета численности персонала. Такой метод актуален во время явных снижений объемов производства для подразделений, снижение нагрузки на которые не очевидно. В нем используется существенно бОльшее количество факторов трудозатрат, чем в методе нормирования по текущей загрузке, поэтому метод факторного нормирования является более точным, но, вместе с тем, и более трудоемким.

    Факторное нормирование часто путают с внутренним бенчмаркингом, когда сравниваются несколько однотипных подразделений в филиальной структуре Компании, в результате чего появляется формула расчета численности персонала. В лучшем случае результат такого «нормирования» используется для сравнительного анализа различных практик в Компании, в худшем для сокращения численности персонала ее подразделений.

    Метод микроэлементного нормирования труда

    Суть метода микроэлементного нормирования труда заключается в разложении совершаемых работником операций до уровня действий и установлении нормативов исходя из данных справочников или, как их еще называют, базовых систем микроэлементных нормативов времени. Такие нормативы попадают в справочники в результате тысяч замеров, поэтому доверие к ним остается очень высоким.

    Но метод микроэлементного нормирования труда применяется в современной практике крайне редко. Исторически он был востребован в высококонкурентных отраслях экономики при нормировании труда производственных функций, для которых характерна высокая частота выполнения однотипных операций, как, например, на конвейерном и/или сборочном производстве. Данный метод изживает себя из-за постепенной замены человеческого труда на труд роботов.

    Метод пооперационного нормирования труда 

    Суть метода пооперационного нормирования труда заключается в разложении бизнес-процессов подразделений до уровня операций и замерах времени выполнения операций, занимающих 80% общих трудозатрат сотрудников. По операциям, занимающим 20% трудозатрат, нормативы устанавливаются экспертным путем, после чего с использованием статистических данных по процессам строится график динамики загрузки и определяется количество необходимого персонала.

    Детальная декомпозиция процессов на операции позволяет методу пооперационного нормирования быть одним из самых точных методов нормирования труда и, одновременно с тем, не таким ресурсозатратным, как сопоставимый по точности метод микроэлементного нормирования труда.

    Метод имитационного моделирования 

    Метод имитационного моделирования в настоящее время является самым дорогим и самым точным способом нормирования численности персонала. Этот метод позволяет имитировать выполнение процесса так, как если бы он протекал в действительности со всеми присущими для реального протекания процесса обстоятельствами, такими как вынужденные простои, разная длительность выполнения одних и тех же операций и т.п. Т.е. без всех допущений, которые делаются в  процессе применения вышеописанных методов.

    В отличие от всех вышеописанных методов, которые используют стандартный пакет Microsoft Office, метод имитационного моделирования требует применения специализированного программного обеспечения, что само по себе увеличивает стоимость использования данного метода. Более того, сложные алгоритмы расчета снижают доверие к этому методу у большинства руководителей оптимизируемых подразделений, которые привыкли работать с данными в Microsoft Excel, но со временем этот метод отвоюет свою нишу среди менее точных методов.

    Какой метод выбрать? 


    Мы провели анализ различных проектов по нормированию труда, в которых сравнивали разные методы нормирования, и свели в таблицу основные параметры описанных в статье методов:

    Таблица сравнения.jpg

    Также мы оценили сроки окупаемости применения разных методов в целях оптимизации численности персонала и получили интересные сравнительные показатели. Так, например, самыми инвестиционно привлекательными оказались методы факторного и пооперационного нормирования труда, а «вымирающий» метод микроэлементного нормирования труда оказался самым дорогим для вложений.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    В девяти из десяти случаев наши Клиенты заказывают услугу по нормированию численности персонала с целью его оптимизации. И мы относимся к этому без удивления, так как потенциал оптимизации численности персонала через простое определение его необходимого количества без оптимизации процессов до сих пор на большинстве предприятий оценивается от 20 до 40% от общей численности персонала.

    В этой статье мы решили обобщить наш опыт нормирования труда на различных предприятиях и рассказать о том, какие методы могут быть востребованными в текущей экономической реальности и почему самые дешевые методы уже не оправдывают ожиданий, хотя были популярными еще 5-7 лет назад.

    Нормирование статья.jpg

    Во-первых, давайте разберемся, почему методов нормирования труда так много и почему нельзя обойтись каким-то одним? В классическом представлении нормирование труда это трудоемкий и долгий процесс замера длительности операций и расчетов необходимого количества нормируемого персонала. Именно поэтому у многих, кто занимается оказанием услуг по нормированию труда, всегда есть соблазн сократить путь и сделать все по-быстрому с наименьшими затратами времени и сил нормировщиков. Так родился метод нормирования по текущей загрузке персонала, основанный на применении многим известного метода моментных наблюдений.

    Метод нормирования по текущей загрузке персонала 

    О методе нормирования по текущей загрузке персонала мы рассказывали в предыдущей статье, но все равно напомним о том, в чем заключаются особенности данного метода. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных методом моментных наблюдений, и корреляцией замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. Данный метод является самым быстрым и наименее точным, т.к. не учитывает большого количества факторов, влияющих на корректность замера текущей загрузки персонала.

    Метод факторного нормирования труда 

    Суть метода факторного нормирования заключается в выделении самых важных факторов трудозатрат и определении экспертным путем для каждого из них доли трудозатрат в фонде рабочего времени исследуемого персонала, в результате чего рассчитывается текущая производительность труда по каждому из выделенных факторов.

    Но если в случае нормирования по текущей загрузке персонала базой для расчетов «лишних» сотрудников служит их текущий уровень загрузки, то при факторном нормировании такой базой служат данные прошлых периодов. В результате сравнительного анализа между текущим и прошлым уровнями производительности рождается формула для расчета численности персонала. Такой метод актуален во время явных снижений объемов производства для подразделений, снижение нагрузки на которые не очевидно. В нем используется существенно бОльшее количество факторов трудозатрат, чем в методе нормирования по текущей загрузке, поэтому метод факторного нормирования является более точным, но, вместе с тем, и более трудоемким.

    Факторное нормирование часто путают с внутренним бенчмаркингом, когда сравниваются несколько однотипных подразделений в филиальной структуре Компании, в результате чего появляется формула расчета численности персонала. В лучшем случае результат такого «нормирования» используется для сравнительного анализа различных практик в Компании, в худшем для сокращения численности персонала ее подразделений.

    Метод микроэлементного нормирования труда

    Суть метода микроэлементного нормирования труда заключается в разложении совершаемых работником операций до уровня действий и установлении нормативов исходя из данных справочников или, как их еще называют, базовых систем микроэлементных нормативов времени. Такие нормативы попадают в справочники в результате тысяч замеров, поэтому доверие к ним остается очень высоким.

    Но метод микроэлементного нормирования труда применяется в современной практике крайне редко. Исторически он был востребован в высококонкурентных отраслях экономики при нормировании труда производственных функций, для которых характерна высокая частота выполнения однотипных операций, как, например, на конвейерном и/или сборочном производстве. Данный метод изживает себя из-за постепенной замены человеческого труда на труд роботов.

    Метод пооперационного нормирования труда 

    Суть метода пооперационного нормирования труда заключается в разложении бизнес-процессов подразделений до уровня операций и замерах времени выполнения операций, занимающих 80% общих трудозатрат сотрудников. По операциям, занимающим 20% трудозатрат, нормативы устанавливаются экспертным путем, после чего с использованием статистических данных по процессам строится график динамики загрузки и определяется количество необходимого персонала.

    Детальная декомпозиция процессов на операции позволяет методу пооперационного нормирования быть одним из самых точных методов нормирования труда и, одновременно с тем, не таким ресурсозатратным, как сопоставимый по точности метод микроэлементного нормирования труда.

    Метод имитационного моделирования 

    Метод имитационного моделирования в настоящее время является самым дорогим и самым точным способом нормирования численности персонала. Этот метод позволяет имитировать выполнение процесса так, как если бы он протекал в действительности со всеми присущими для реального протекания процесса обстоятельствами, такими как вынужденные простои, разная длительность выполнения одних и тех же операций и т.п. Т.е. без всех допущений, которые делаются в  процессе применения вышеописанных методов.

    В отличие от всех вышеописанных методов, которые используют стандартный пакет Microsoft Office, метод имитационного моделирования требует применения специализированного программного обеспечения, что само по себе увеличивает стоимость использования данного метода. Более того, сложные алгоритмы расчета снижают доверие к этому методу у большинства руководителей оптимизируемых подразделений, которые привыкли работать с данными в Microsoft Excel, но со временем этот метод отвоюет свою нишу среди менее точных методов.

    Какой метод выбрать? 


    Мы провели анализ различных проектов по нормированию труда, в которых сравнивали разные методы нормирования, и свели в таблицу основные параметры описанных в статье методов:

    Таблица сравнения.jpg

    Также мы оценили сроки окупаемости применения разных методов в целях оптимизации численности персонала и получили интересные сравнительные показатели. Так, например, самыми инвестиционно привлекательными оказались методы факторного и пооперационного нормирования труда, а «вымирающий» метод микроэлементного нормирования труда оказался самым дорогим для вложений.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала [~PREVIEW_TEXT] => Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 787 [TIMESTAMP_X] => 15.01.2017 14:38:50 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1571 [WIDTH] => 2356 [FILE_SIZE] => 952297 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/b83 [FILE_NAME] => b83b333efc122ea7d19e272c865093fb.jpg [ORIGINAL_NAME] => Секундомер нормирование.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8b3a0d6978b44a2ffc718a497404a304 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/b83/202_145_2/b83b333efc122ea7d19e272c865093fb.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/b83/b83b333efc122ea7d19e272c865093fb.jpg [ALT] => Оптимизация штата через нормирование труда [TITLE] => Оптимизация штата через нормирование труда ) [~PREVIEW_PICTURE] => 787 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda [~CODE] => optimizatsiya-shtata-cherez-normirovanie-truda [EXTERNAL_ID] => 196 [~EXTERNAL_ID] => 196 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.01.2017 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Оптимизация штата через нормирование труда [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Оптимизация штата через нормирование труда [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Оптимизация численности персонала через нормирование труда Анонс: Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала В девяти из десяти случаев наши Клиенты заказывают услугу по нормированию численности персонала с целью его оптимизации. И мы относимся к этому без удивления, так как потенциал оптимизации численности персонала через простое определение его необходимого количества без оптимизации процессов до сих пор на большинстве предприятий оценивается от 20 до 40% от общей численности персонала. В этой статье мы решили обобщить наш опыт нормирования труда на различных предприятиях и рассказать о том, какие методы могут быть востребованными в текущей экономической реальности и почему самые дешевые методы уже не оправдывают ожиданий, хотя были популярными еще 5-7 лет назад. Во-первых, давайте разберемся, почему методов нормирования труда так много и почему нельзя обойтись каким-то одним? В классическом представлении нормирование труда это трудоемкий и долгий процесс замера длительности операций и расчетов необходимого количества нормируемого персонала. Именно поэтому у многих, кто занимается оказанием услуг по нормированию труда, всегда есть соблазн сократить путь и сделать все по-быстрому с наименьшими затратами времени и сил нормировщиков. Так родился метод нормирования по текущей загрузке персонала, основанный на применении многим известного метода моментных наблюдений. МЕТОД НОРМИРОВАНИЯ ПО ТЕКУЩЕЙ ЗАГРУЗКЕ ПЕРСОНАЛА О методе нормирования по текущей загрузке персонала мы рассказывали в предыдущей статье, но все равно напомним о том, в чем заключаются особенности данного метода. Смысл этого способа заключается в использовании данных по загрузке, полученных методом моментных наблюдений, и корреляцией замеренной загрузки с количеством двух-трех основных факторов трудозатрат. Данный метод является самым быстрым и наименее точным, т.к. не учитывает большого количества факторов, влияющих на корректность замера текущей загрузки персонала. МЕТОД ФАКТОРНОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА Суть метода факторного нормирования заключается в выделении самых важных факторов трудозатрат и определении экспертным путем для каждого из них доли трудозатрат в фонде рабочего времени исследуемого персонала, в результате чего рассчитывается текущая производительность труда по каждому из выделенных факторов. Но если в случае нормирования по текущей загрузке персонала базой для расчетов «лишних» сотрудников служит их текущий уровень загрузки, то при факторном нормировании такой базой служат данные прошлых периодов. В результате сравнительного анализа между текущим и прошлым уровнями производительности рождается формула для расчета численности персонала. Такой метод актуален во время явных снижений объемов производства для подразделений, снижение нагрузки на которые не очевидно. Данный метод использует существенно бОльшее количество факторов трудозатрат, чем метод нормирования по текущей загрузке, поэтому является более точным, но, вместе с тем, и более трудоемким. Факторное нормирование часто путают с внутренним бенчмаркингом, когда сравниваются несколько однотипных подразделений в филиальной структуре Компании, в результате чего появляется формула расчета численности персонала. В лучшем случае результат такого «нормирования» используется для сравнительного анализа различных практик в Компании, в худшем для сокращения численности персонала ее подразделений. МЕТОД МИКРОЭЛЕМЕНТНОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА Суть метода микроэлементного нормирования труда заключается в разложении совершаемых работником операций до уровня действий и установлении нормативов исходя из данных справочников или, как их еще называют, базовых систем микроэлементных нормативов времени. Такие нормативы попадают в справочники в результате тысяч замеров, поэтому доверие к ним остается очень высоким. Но метод микроэлементного нормирования труда применяется в современной практике крайне редко. Исторически он был востребован в высококонкурентных отраслях экономики при нормировании труда производственных функций, для которых характерна высокая частота выполнения однотипных операций, как, например, на конвейерном и/или сборочном производстве. Данный метод изживает себя из-за постепенной замены человеческого труда на труд роботов. МЕТОД ПООПЕРАЦИОННОГО НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА Суть метода пооперационного нормирования труда заключается в разложении бизнес-процессов подразделений до уровня операций и замерах времени выполнения операций, занимающих 80% общих трудозатрат сотрудников. По операциям, занимающим 20% трудозатрат, нормативы устанавливаются экспертным путем, после чего с использованием статистических данных по процессам строится график динамики загрузки и определяется количество необходимого персонала. Детальная декомпозиция процессов на операции позволяет методу пооперационного нормирования быть одним из самых точных методов нормирования труда и, одновременно с тем, не таким ресурсозатратным, как сопоставимый по точности метод микроэлементного нормирования. МЕТОД ИМИТАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ Метод имитационного моделирования в настоящее время является самым дорогим и самым точным способом нормирования численности персонала. Этот метод позволяет имитировать выполнение процесса так, как если бы он протекал в действительности со всеми присущими для реального протекания процесса обстоятельствами, такими как вынужденные простои, разная длительность выполнения одних и тех же операций и т.п. Т.е. без всех допущений, которые делаются в процессе применения вышеописанных методов. В отличие от всех вышеописанных методов, которые используют стандартный пакет Microsoft Office, метод имитационного моделирования требует применения специализированного программного обеспечения, что само по себе увеличивает стоимость использования данного метода. Более того, сложные алгоритмы расчета снижают доверие к этому методу у большинства руководителей оптимизируемых подразделений, которые привыкли работать с данными в Microsoft Excel, но со временем этот метод отвоюет свою нишу среди менее точных методов. КАКОЙ МЕТОД ВЫБРАТЬ? Мы провели анализ различных проектов по нормированию труда, в которых сравнивали разные методы нормирования, и свели в таблицу основные параметры описанных в статье методов: Также мы оценили сроки окупаемости применения разных методов в целях оптимизации численности персонала и получили интересные сравнительные показатели. Так, например, самыми инвестиционно привлекательными оказались методы факторного и пооперационного нормирования труда, а «вымирающий» метод микроэлементного нормирования труда оказался самым дорогим для вложений. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala// [NAME] => Нормирование численности персонала ) )
  • blog_img
    Оптимизация штата через нормирование труда

    Какие методы нормирования труда эффективны в целях оптимизации численности персонала

  • 		Array
    (
        [ID] => 193
        [~ID] => 193
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 7
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7
        [NAME] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия
        [~NAME] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия
        [ACTIVE_FROM] => 29.10.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 29.10.2016
        [TIMESTAMP_X] => 31.10.2016 21:21:14
        [~TIMESTAMP_X] => 31.10.2016 21:21:14
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala/optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala/optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    В этой статье мы расскажем о примерах оптимизации затрат на пассажирские автотранспортные перевозки промышленных предприятий, на которых мы проводили подобные проекты, и в конце статьи  поделимся некоторыми индикаторами, по которым можно быстро определить, какие гипотезы по оптимизации нужно рассматривать в первую очередь.

    В большинстве случаев пассажирские перевозки на промышленных предприятиях делятся на представительские, автобусные и так называемые «разъездные». Как следует из названия, представительские перевозки осуществляются в маркетинговых целях – это и встреча/проводы клиентов, и поездки руководителей для участия в городских или общезаводских мероприятиях. Также представительские автомобили используются ТОП-менеджментом предприятия в личных целях и часто являются частью компенсационного пакета. «Разъездные» же автомобили, как правило, закрепляются за департаментами и службами предприятия, и предназначены для поездок в контролирующие органы власти, суды, банки и на производственные площадки, если предприятие занимает большую территорию. Автобусные пассажирские перевозки необходимы для перемещения рабочего персонала по территории завода и за его пределами.

    Представительские перевозки

    Оптимизировать представительские перевозки предприятия можно только в тех городах, в которых развита сфера пассажирских перевозок бизнес-класса, и только в тех случаях, когда автомобиль с водителем не является частью системы мотивации менеджеров Компании. В остальных случаях такие поползновения внешних или внутренних оптимизаторов создадут конфликт и ни к чему не приведут, если только руководство или собственник предприятия не решит отменить такого рода компенсации для своих ТОП-ов. Но это совсем не значит, что снизить расходы Компании на представительские перевозки невозможно.

    топы 6.png

    В подобных случаях эффективной инициативой может быть внедрение адекватной и соразмерной денежной компенсации за предоставляемый Компанией автомобиль с водителем. Для реализации этой инициативы достаточно будет предложить руководителям компенсацию в размере 80% (с учетом всех налогов) от ежемесячных затрат на использование представительских автомобилей. Как показывает практика, 4 из 10 руководителей соглашаются на получение компенсации, которая позволяет некоторым из них использовать более дорогие личные автомобили, наняв персональных водителей. Экономический эффект от такой инициативы за счет высокой стоимости представительских перевозок может быть ощутим даже в очень крупных Компаниях.

    "Разъездные" перевозки

    С оптимизацией затрат на использование «разъездных» автомобилей дело обстоит проще, так как рынок пассажирских автотранспортных услуг эконом и комфорт-класса развит практически во всех городах страны. Это позволяет вывести такие услуги за пределы предприятия без существенных рисков с высоким экономическим эффектом. Так, например, на одном крупном предприятии «разъездные» автомобили заменили услугами четырех таксомоторных компаний, разработав приложение для смартфонов и выдав водителям пропуска на территорию завода. Установленные лимиты на использование услуг такси в первый же месяц не были выбраны даже на половину, т.к. руководители подразделений стали использовать такси только в производственных целях и боялись выбирать лимит, оставляя его на случай реальной необходимости поездки. Экономический эффект по результатам внедрения показал снижение расходов предприятия на «разъездные» поездки на 34%.

    Экономическая эффективность вывода на аутсорсинг подобных услуг на 80% обусловлена низкой загрузкой водителей автомобилей, которая, по результатам наших замеров на различных предприятиях, колеблется между 15 и 25% от фонда рабочего времени, тогда как реальная загрузка водителей автомобилей такси в крупных городах находится на уровне 60-70%, а в небольших городах 40-50%.

    Taxi FB.jpg

    Таким образом, водители такси за счет более высокой загрузки зарабатывают не только для себя, но и для собственников таксомоторных компаний или интернет-агрегаторов. А с учетом повсеместной работы водителей такси через индивидуальное предпринимательство, налоговая нагрузка на этот вид услуг существенно меньше, чем при работе на промышленных предприятиях. Ну, а выгоды, связанные с собственническим отношением водителей такси к своим автомобилям, в сравнении с чужими «заводскими», очевидны.

    Автобусные перевозки

    Автобусные перевозки на промышленных предприятиях являются необходимостью не только потому, что территория предприятий не позволяет рабочему персоналу быстро добираться до проходной завода или мест приема пищи, но и потому, что большинство предприятий работает круглосуточно и возможности уехать после вечерней или ночной смены на городском транспорте в некоторых городах просто нет.

    Начнем с того, что автобусные перевозки имеют ярко выраженные пиковые нагрузки в период пересменки при завозе и вывозе рабочих со смены и являются предсказуемыми в отличие от перевозок на «разъездных» или представительских автомобилях. При таком характере загрузки водителей автобусов могут быть выгодными несколько решений.

    В автобусе.jpg

    Первое и очевидное решение состоит в использовании сторонних специализированных перевозчиков. Наценка на подобные услуги обычно выше, чем на услуги легкового транспорта, но при наличии нескольких перевозчиков и реальной конкуренции аутсорсинг таких услуг может быть выгодным.

    Второе по распространенности решение подсказывает Трудовой кодекс, который позволяет разбивать смену водителя автобуса на две части, что может быть не удобным для самих водителей, но при небольшой компенсации за эти неудобства водители с охотой переходят на такой режим работы.

    С чего начинать оптимизацию?

    Оптимизацию пассажирских автотранспортных перевозок мы рекомендуем начинать с анализа фактической загрузки водителей.

    Услуги сторонних перевозчиков могут быть выгодны, если фактическая загрузка водителей автотранспортных средств ниже 30%. Причины такой выгоды мы описали на примере водителей «разъездных» автомобилей.

    При загрузке водителей от 30 до 60% возможно уплотнение загрузки за счет совмещения профессий или инсорсинга в виде оказания транспортных услуг внешним потребителям, таким как город или другие предприятия.

    В случае активной загрузки водителей выше 60% от рабочего времени, практически невозможно оптимизировать их работу, не изменив бизнес-процессы обслуживаемых подразделений, что в большинстве случаев является более сложной задачей, так как контур проекта оптимизации пассажирских перевозок становится существенно шире и далеко не всегда получается согласовать его с руководством Компании.

    В следующей статье мы расскажем о нашем опыте оптимизации грузовых автомобильных перевозок на тех же промышленных предприятиях.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    В этой статье мы расскажем о примерах оптимизации затрат на пассажирские автотранспортные перевозки промышленных предприятий, на которых мы проводили подобные проекты, и в конце статьи  поделимся некоторыми индикаторами, по которым можно быстро определить, какие гипотезы по оптимизации нужно рассматривать в первую очередь.

    В большинстве случаев пассажирские перевозки на промышленных предприятиях делятся на представительские, автобусные и так называемые «разъездные». Как следует из названия, представительские перевозки осуществляются в маркетинговых целях – это и встреча/проводы клиентов, и поездки руководителей для участия в городских или общезаводских мероприятиях. Также представительские автомобили используются ТОП-менеджментом предприятия в личных целях и часто являются частью компенсационного пакета. «Разъездные» же автомобили, как правило, закрепляются за департаментами и службами предприятия, и предназначены для поездок в контролирующие органы власти, суды, банки и на производственные площадки, если предприятие занимает большую территорию. Автобусные пассажирские перевозки необходимы для перемещения рабочего персонала по территории завода и за его пределами.

    Представительские перевозки

    Оптимизировать представительские перевозки предприятия можно только в тех городах, в которых развита сфера пассажирских перевозок бизнес-класса, и только в тех случаях, когда автомобиль с водителем не является частью системы мотивации менеджеров Компании. В остальных случаях такие поползновения внешних или внутренних оптимизаторов создадут конфликт и ни к чему не приведут, если только руководство или собственник предприятия не решит отменить такого рода компенсации для своих ТОП-ов. Но это совсем не значит, что снизить расходы Компании на представительские перевозки невозможно.

    топы 6.png

    В подобных случаях эффективной инициативой может быть внедрение адекватной и соразмерной денежной компенсации за предоставляемый Компанией автомобиль с водителем. Для реализации этой инициативы достаточно будет предложить руководителям компенсацию в размере 80% (с учетом всех налогов) от ежемесячных затрат на использование представительских автомобилей. Как показывает практика, 4 из 10 руководителей соглашаются на получение компенсации, которая позволяет некоторым из них использовать более дорогие личные автомобили, наняв персональных водителей. Экономический эффект от такой инициативы за счет высокой стоимости представительских перевозок может быть ощутим даже в очень крупных Компаниях.

    "Разъездные" перевозки

    С оптимизацией затрат на использование «разъездных» автомобилей дело обстоит проще, так как рынок пассажирских автотранспортных услуг эконом и комфорт-класса развит практически во всех городах страны. Это позволяет вывести такие услуги за пределы предприятия без существенных рисков с высоким экономическим эффектом. Так, например, на одном крупном предприятии «разъездные» автомобили заменили услугами четырех таксомоторных компаний, разработав приложение для смартфонов и выдав водителям пропуска на территорию завода. Установленные лимиты на использование услуг такси в первый же месяц не были выбраны даже на половину, т.к. руководители подразделений стали использовать такси только в производственных целях и боялись выбирать лимит, оставляя его на случай реальной необходимости поездки. Экономический эффект по результатам внедрения показал снижение расходов предприятия на «разъездные» поездки на 34%.

    Экономическая эффективность вывода на аутсорсинг подобных услуг на 80% обусловлена низкой загрузкой водителей автомобилей, которая, по результатам наших замеров на различных предприятиях, колеблется между 15 и 25% от фонда рабочего времени, тогда как реальная загрузка водителей автомобилей такси в крупных городах находится на уровне 60-70%, а в небольших городах 40-50%.

    Taxi FB.jpg

    Таким образом, водители такси за счет более высокой загрузки зарабатывают не только для себя, но и для собственников таксомоторных компаний или интернет-агрегаторов. А с учетом повсеместной работы водителей такси через индивидуальное предпринимательство, налоговая нагрузка на этот вид услуг существенно меньше, чем при работе на промышленных предприятиях. Ну, а выгоды, связанные с собственническим отношением водителей такси к своим автомобилям, в сравнении с чужими «заводскими», очевидны.

    Автобусные перевозки

    Автобусные перевозки на промышленных предприятиях являются необходимостью не только потому, что территория предприятий не позволяет рабочему персоналу быстро добираться до проходной завода или мест приема пищи, но и потому, что большинство предприятий работает круглосуточно и возможности уехать после вечерней или ночной смены на городском транспорте в некоторых городах просто нет.

    Начнем с того, что автобусные перевозки имеют ярко выраженные пиковые нагрузки в период пересменки при завозе и вывозе рабочих со смены и являются предсказуемыми в отличие от перевозок на «разъездных» или представительских автомобилях. При таком характере загрузки водителей автобусов могут быть выгодными несколько решений.

    В автобусе.jpg

    Первое и очевидное решение состоит в использовании сторонних специализированных перевозчиков. Наценка на подобные услуги обычно выше, чем на услуги легкового транспорта, но при наличии нескольких перевозчиков и реальной конкуренции аутсорсинг таких услуг может быть выгодным.

    Второе по распространенности решение подсказывает Трудовой кодекс, который позволяет разбивать смену водителя автобуса на две части, что может быть не удобным для самих водителей, но при небольшой компенсации за эти неудобства водители с охотой переходят на такой режим работы.

    С чего начинать оптимизацию?

    Оптимизацию пассажирских автотранспортных перевозок мы рекомендуем начинать с анализа фактической загрузки водителей.

    Услуги сторонних перевозчиков могут быть выгодны, если фактическая загрузка водителей автотранспортных средств ниже 30%. Причины такой выгоды мы описали на примере водителей «разъездных» автомобилей.

    При загрузке водителей от 30 до 60% возможно уплотнение загрузки за счет совмещения профессий или инсорсинга в виде оказания транспортных услуг внешним потребителям, таким как город или другие предприятия.

    В случае активной загрузки водителей выше 60% от рабочего времени, практически невозможно оптимизировать их работу, не изменив бизнес-процессы обслуживаемых подразделений, что в большинстве случаев является более сложной задачей, так как контур проекта оптимизации пассажирских перевозок становится существенно шире и далеко не всегда получается согласовать его с руководством Компании.

    В следующей статье мы расскажем о нашем опыте оптимизации грузовых автомобильных перевозок на тех же промышленных предприятиях.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Как повысить эффективность пассажирских автотранспортных перевозок промышленного предприятия [~PREVIEW_TEXT] => Как повысить эффективность пассажирских автотранспортных перевозок промышленного предприятия [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 760 [TIMESTAMP_X] => 30.10.2016 12:56:53 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 582 [WIDTH] => 909 [FILE_SIZE] => 202691 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/052 [FILE_NAME] => 0525a2f81fe28d042b04e80bd73235af.jpg [ORIGINAL_NAME] => Такси 3.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => d1b3bc7d02a55d3018f35d81134062f5 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/052/202_145_2/0525a2f81fe28d042b04e80bd73235af.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/052/0525a2f81fe28d042b04e80bd73235af.jpg [ALT] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия [TITLE] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия ) [~PREVIEW_PICTURE] => 760 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya [~CODE] => optimizatsiya-passazhirskikh-perevozok-predpriyatiya [EXTERNAL_ID] => 193 [~EXTERNAL_ID] => 193 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 29.10.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Оптимизация пассажирских перевозок предприятия [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В этой статье мы расскажем о примерах оптимизации затрат на пассажирские автотранспортные перевозки промышленных предприятий, на которых мы проводили подобные проекты, и в конце статьи поделимся некоторыми индикаторами, по которым можно быстро определить, какие гипотезы по оптимизации нужно рассматривать в первую очередь. В большинстве случаев пассажирские перевозки на промышленных предприятиях делятся на представительские, автобусные и так называемые «разъездные». Как следует из названия, представительские перевозки осуществляются в маркетинговых целях – это и встреча/проводы клиентов, и поездки руководителей для участия в городских или общезаводских мероприятиях. Также представительские автомобили используются ТОП-менеджментом предприятия в личных целях и часто являются частью компенсационного пакета. «Разъездные» же автомобили, как правило, закрепляются за департаментами и службами предприятия, и предназначены для поездок в контролирующие органы власти, суды, банки и на производственные площадки, если предприятие занимает большую территорию. Автобусные пассажирские перевозки необходимы для перемещения рабочего персонала по территории завода и за его пределами. ПРЕДСТАВИТЕЛЬСКИЕ ПЕРЕВОЗКИ Оптимизировать представительские перевозки предприятия можно только в тех городах, в которых развита сфера пассажирских перевозок бизнес-класса, и только в тех случаях, когда автомобиль с водителем не является частью системы мотивации менеджеров Компании. В остальных случаях такие поползновения внешних или внутренних оптимизаторов создадут конфликт и ни к чему не приведут, если только руководство или собственник предприятия не решит отменить такого рода компенсации для своих ТОП-ов. Но это совсем не значит, что снизить расходы Компании на представительские перевозки невозможно. В подобных случаях эффективной инициативой может быть внедрение адекватной и соразмерной денежной компенсации за предоставляемый Компанией автомобиль с водителем. Для реализации этой инициативы достаточно будет предложить руководителям компенсацию в размере 80% (с учетом всех налогов) от ежемесячных затрат на использование представительских автомобилей. Как показывает практика, 4 из 10 руководителей соглашаются на получение компенсации, которая позволяет некоторым из них использовать более дорогие личные автомобили, наняв персональных водителей. Экономический эффект от такой инициативы за счет высокой стоимости представительских перевозок может быть ощутим даже в очень крупных Компаниях. «РАЗЪЕЗДНЫЕ» ПЕРЕВОЗКИ С оптимизацией затрат на использование «разъездных» автомобилей дело обстоит проще, так как рынок пассажирских автотранспортных услуг эконом и комфорт-класса развит практически во всех городах страны. Это позволяет вывести такие услуги за пределы предприятия без существенных рисков с высоким экономическим эффектом. Так, например, на одном крупном предприятии «разъездные» автомобили заменили услугами четырех таксомоторных компаний, разработав приложение для смартфонов и выдав водителям пропуска на территорию завода. Установленные лимиты на использование услуг такси в первый же месяц не были выбраны даже на половину, т.к. руководители подразделений стали использовать такси только в производственных целях и боялись выбирать лимит, оставляя его на случай реальной необходимости поездки. Экономический эффект по результатам внедрения показал снижение расходов предприятия на «разъездные» поездки на 34%. Экономическая эффективность вывода на аутсорсинг подобных услуг на 80% обусловлена низкой загрузкой водителей автомобилей, которая, по результатам наших замеров на различных предприятиях, колеблется между 15 и 25% от фонда рабочего времени, тогда как реальная загрузка водителей автомобилей такси в крупных городах находится на уровне 60-70%, а в небольших городах 40-50%. Таким образом, водители такси за счет более высокой загрузки зарабатывают не только для себя, но и для собственников таксомоторных компаний или интернет-агрегаторов. А с учетом повсеместной работы водителей такси через индивидуальное предпринимательство, налоговая нагрузка на этот вид услуг существенно меньше, чем при работе на промышленных предприятиях. Ну, а выгоды, связанные с собственническим отношением водителей такси к своим автомобилям, в сравнении с чужими «заводскими», очевидны. АВТОБУСНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ Автобусные перевозки на промышленных предприятиях являются необходимостью не только потому, что территория предприятий не позволяет рабочему персоналу быстро добираться до проходной завода или мест приема пищи, но и потому, что большинство предприятий работает круглосуточно и возможности уехать после вечерней или ночной смены на городском транспорте в некоторых городах просто нет. Начнем с того, что автобусные перевозки имеют ярко выраженные пиковые нагрузки в период пересменки при завозе и вывозе рабочих со смены и являются предсказуемыми в отличие от перевозок на «разъездных» или представительских автомобилях. При таком характере загрузки водителей автобусов могут быть выгодными несколько решений. Первое и очевидное решение состоит в использовании сторонних специализированных перевозчиков. Наценка на подобные услуги обычно выше, чем на услуги легкового транспорта, но при наличии нескольких перевозчиков и реальной конкуренции аутсорсинг таких услуг может быть выгодным. Второе по распространенности решение подсказывает Трудовой кодекс, который позволяет разбивать смену водителя автобуса на две части, что может быть не удобным для самих водителей, но при небольшой компенсации за эти неудобства водители с охотой переходят на такой режим работы. С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ОПТИМИЗАЦИЮ? Оптимизацию пассажирских автотранспортных перевозок мы рекомендуем начинать с анализа фактической загрузки водителей. Услуги сторонних перевозчиков могут быть выгодны, если фактическая загрузка водителей автотранспортных средств ниже 30%. Причины такой выгоды мы описали на примере водителей «разъездных» автомобилей. При загрузке водителей от 30 до 60% возможно уплотнение загрузки за счет совмещения профессий или инсорсинга в виде оказания транспортных услуг внешним потребителям, таким как город или другие предприятия. В случае активной загрузки водителей выше 60% от рабочего времени, практически невозможно оптимизировать их работу, не изменив бизнес-процессы обслуживаемых подразделений, что в большинстве случаев является более сложной задачей, так как контур проекта оптимизации пассажирских перевозок становится существенно шире и далеко не всегда получается согласовать его с руководством Компании. В следующей статье мы расскажем о нашем опыте оптимизации грузовых автомобильных перевозок на тех же промышленных предприятиях. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/optimizatsiya-chislennosti-personala// [NAME] => Оптимизация численности персонала ) )
  • blog_img
    Оптимизация пассажирских перевозок предприятия

    Как повысить эффективность пассажирских автотранспортных перевозок промышленного предприятия

  • 		Array
    (
        [ID] => 191
        [~ID] => 191
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 8
        [NAME] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду!
        [~NAME] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду!
        [ACTIVE_FROM] => 10.10.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 10.10.2016
        [TIMESTAMP_X] => 13.01.2017 19:15:51
        [~TIMESTAMP_X] => 13.01.2017 19:15:51
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii/vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 

    Нам часто задают вопрос, как измерить выгоды компании от вложений в разработку моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний. Ведь достаточно сложно обосновать перед менеджментом компании многомиллионные вложения без расчета сроков их окупаемости или видимых выгод. В таких случаях побеждает либо вера в опыт менеджера, который предложил использовать компетентностный подход в управлении персоналом, либо конкретный и яркий пример больших потерь предприятия из-за отсутствия компетенций у руководителей или специалистов.

    Ждать, пока наступит случай, который будет достаточно ярким, как, например, авария или взрыв на предприятии - перспектива сомнительная, но имеет право на жизнь. На многих крупных предприятиях изменения начинались именно с таких случаев, и большинство из них останавливались на изучении и повышении уровня профессиональных компетенций в области охраны труда и промышленной безопасности.

    ТБ.jpg

    Безусловно, менеджеры, внедряющие практику управления профессиональными компетенциями в компании, «заражают» идеей управления компетенциями многих руководителей в компании, но рассчитать вклад менеджера в совокупный успех компании в какой-либо период крайне сложно, т.к. существует множество факторов, влияющих на производительность труда и прибыльность компании.

    Эта статья призывает экспертов-практиков к обсуждению реального экономического эффекта от развития профессиональных компетенций руководителей и сотрудников компаний, и в ней мы пробуем очень примерно, не претендуя на научность исследования, оценить вклад компетентностного подхода в повышение производительности труда.

    Факторы повышения производительности труда

    Для выделения факторов, влияющих на уровень производительности труда, мы воспользовались докладом Глобального института McKinsey (MGI) «Эффективная Россия», в котором дана оценка уровню отставания Российских компаний от мировых лидеров по производительности труда на примере различных отраслей экономики. В докладе авторы выделили три основные группы факторов, способных повысить производительность труда в исследованных ими отраслях.

    Самой сильной группой факторов с долей влияния от 30 до 80%, способных повысить производительность труда до уровня мировых лидеров, являются так называемые «мягкие» факторы. Эти факторы состоят из неэффективной организации труда, низкого уровня управленческих компетенций, наличия ненужных функций и дефицита профессиональных компетенций.

    Мост.png

    Второй по значимости группой факторов с долей влияния от 20 до 60% являются «твердые» факторы, такие как устаревшее оборудование и неэффективные/устаревшие технологии. И третьей группой факторов с долей влияния от 5 до 15% были названы структурные особенности российской экономики, которые состоят из непрозрачного/избыточного регулирования, неразвитости финансовой системы и редкого применения комплексного подхода к планированию развития территорий.

    "Мягкие" факторы


    Как Вы уже поняли, нас интересуют так называемые «мягкие» факторы, связанные с качеством персонала и организацией его труда. Но как выделить силу влияния дефицита профессиональных компетенций из «мягких» факторов, влияющих на производительность труда?

    Сначала мы хотели использовать доступные результаты консалтинговых проектов по повышению производительности труда на российских предприятиях, в том числе наши, т.к. уже более шести лет занимаемся такими проектами. Но, поскольку по большей части отчетов нам вряд ли удастся получить разрешение даже на их анонимное использование, мы решили пойти другим путем и провести опрос среди экспертов по повышению производительности труда из различных отраслей экономики. В выборку из чуть менее тридцати человек попали как практикующие консультанты ведущих российских и мировых консалтинговых компаний, так и руководители структурных подразделений по оптимизации и операционной эффективности крупных российских предприятий.

    Результаты опроса показали, что влияние дефицита профессиональных компетенций на повышение производительности труда в среднем оценивается в 22% от общего влияния «мягких» факторов. Много это или мало – давайте разбираться.

    Производительности труда в нашей стране по итогам 2015 года ниже, чем в Соединенных Штатах Америки, которая является лидером списка по этому показателю, в 2,5 раза (данные CIA World Factbook), что составляет 72 тысячи американских долларов на одного занятого в нашей стране по паритету покупательской способности. В реальных деньгах (без учета ППС) разница составляет чуть менее 1,7 млн. рублей в год товаров и услуг на одного занятого.

    Таким образом, используя данные из доклада McKinsey, мы можем сказать, что российские компании недопроизводят товаров и услуг на сумму от 500 тысяч до 1,3 млн. рублей в год на одного сотрудника из-за «мягких» факторов, связанных с качеством персонала и организацией его труда. При средней прибыльности российского бизнеса в 14% (РА Эксперт), потенциал чистой прибыли составит от 70 до 190 тысяч рублей на одного занятого. Соответственно, потенциал повышения производительности труда за счет управления профессиональной компетентностью персонала составляет от 16 до 42 тысяч рублей в год. 

    По доступным нам данным, распределенные во времени затраты крупных российских компаний на управление профессиональной компетентностью персонала в среднем составляют 15 тыс. руб. на сотрудника в год. Таким образом, с уверенностью можно сказать, что при 100% использовании потенциала компетентностного подхода в управлении персоналом, расходы на его использование как минимум окупаются, а как максимум – приносят дополнительный доход компании. Но получают ли эти компании от применения компетентностного подхода все 100% разницы производительности между компаниями России и США или нет – не известно. Некоторые эксперты утверждают, что потенциал подхода не используется и на треть, и больше напоминает ритуальную практику, нежели чем эффективный инструмент повышения производительности труда.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Нам часто задают вопрос, как измерить выгоды компании от вложений в разработку моделей компетенций и инструментов оценки профессиональных знаний. Ведь достаточно сложно обосновать перед менеджментом компании многомиллионные вложения без расчета сроков их окупаемости или видимых выгод. В таких случаях побеждает либо вера в опыт менеджера, который предложил использовать компетентностный подход в управлении персоналом, либо конкретный и яркий пример больших потерь предприятия из-за отсутствия компетенций у руководителей или специалистов.

    Ждать, пока наступит случай, который будет достаточно ярким, как, например, авария или взрыв на предприятии - перспектива сомнительная, но имеет право на жизнь. На многих крупных предприятиях изменения начинались именно с таких случаев, и большинство из них останавливались на изучении и повышении уровня профессиональных компетенций в области охраны труда и промышленной безопасности.

    ТБ.jpg

    Безусловно, менеджеры, внедряющие практику управления профессиональными компетенциями в компании, «заражают» идеей управления компетенциями многих руководителей в компании, но рассчитать вклад менеджера в совокупный успех компании в какой-либо период крайне сложно, т.к. существует множество факторов, влияющих на производительность труда и прибыльность компании.

    Эта статья призывает экспертов-практиков к обсуждению реального экономического эффекта от развития профессиональных компетенций руководителей и сотрудников компаний, и в ней мы пробуем очень примерно, не претендуя на научность исследования, оценить вклад компетентностного подхода в повышение производительности труда.

    Факторы повышения производительности труда

    Для выделения факторов, влияющих на уровень производительности труда, мы воспользовались докладом Глобального института McKinsey (MGI) «Эффективная Россия», в котором дана оценка уровню отставания Российских компаний от мировых лидеров по производительности труда на примере различных отраслей экономики. В докладе авторы выделили три основные группы факторов, способных повысить производительность труда в исследованных ими отраслях.

    Самой сильной группой факторов с долей влияния от 30 до 80%, способных повысить производительность труда до уровня мировых лидеров, являются так называемые «мягкие» факторы. Эти факторы состоят из неэффективной организации труда, низкого уровня управленческих компетенций, наличия ненужных функций и дефицита профессиональных компетенций.

    Мост.png

    Второй по значимости группой факторов с долей влияния от 20 до 60% являются «твердые» факторы, такие как устаревшее оборудование и неэффективные/устаревшие технологии. И третьей группой факторов с долей влияния от 5 до 15% были названы структурные особенности российской экономики, которые состоят из непрозрачного/избыточного регулирования, неразвитости финансовой системы и редкого применения комплексного подхода к планированию развития территорий.

    "Мягкие" факторы


    Как Вы уже поняли, нас интересуют так называемые «мягкие» факторы, связанные с качеством персонала и организацией его труда. Но как выделить силу влияния дефицита профессиональных компетенций из «мягких» факторов, влияющих на производительность труда?

    Сначала мы хотели использовать доступные результаты консалтинговых проектов по повышению производительности труда на российских предприятиях, в том числе наши, т.к. уже более шести лет занимаемся такими проектами. Но, поскольку по большей части отчетов нам вряд ли удастся получить разрешение даже на их анонимное использование, мы решили пойти другим путем и провести опрос среди экспертов по повышению производительности труда из различных отраслей экономики. В выборку из чуть менее тридцати человек попали как практикующие консультанты ведущих российских и мировых консалтинговых компаний, так и руководители структурных подразделений по оптимизации и операционной эффективности крупных российских предприятий.

    Результаты опроса показали, что влияние дефицита профессиональных компетенций на повышение производительности труда в среднем оценивается в 22% от общего влияния «мягких» факторов. Много это или мало – давайте разбираться.

    Производительности труда в нашей стране по итогам 2015 года ниже, чем в Соединенных Штатах Америки, которая является лидером списка по этому показателю, в 2,5 раза (данные CIA World Factbook), что составляет 72 тысячи американских долларов на одного занятого в нашей стране по паритету покупательской способности. В реальных деньгах (без учета ППС) разница составляет чуть менее 1,7 млн. рублей в год товаров и услуг на одного занятого.

    Таким образом, используя данные из доклада McKinsey, мы можем сказать, что российские компании недопроизводят товаров и услуг на сумму от 500 тысяч до 1,3 млн. рублей в год на одного сотрудника из-за «мягких» факторов, связанных с качеством персонала и организацией его труда. При средней прибыльности российского бизнеса в 14% (РА Эксперт), потенциал чистой прибыли составит от 70 до 190 тысяч рублей на одного занятого. Соответственно, потенциал повышения производительности труда за счет управления профессиональной компетентностью персонала составляет от 16 до 42 тысяч рублей в год. 

    По доступным нам данным, распределенные во времени затраты крупных российских компаний на управление профессиональной компетентностью персонала в среднем составляют 15 тыс. руб. на сотрудника в год. Таким образом, с уверенностью можно сказать, что при 100% использовании потенциала компетентностного подхода в управлении персоналом, расходы на его использование как минимум окупаются, а как максимум – приносят дополнительный доход компании. Но получают ли эти компании от применения компетентностного подхода все 100% разницы производительности между компаниями России и США или нет – не известно. Некоторые эксперты утверждают, что потенциал подхода не используется и на треть, и больше напоминает ритуальную практику, нежели чем эффективный инструмент повышения производительности труда.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => О выгоде применения компетентностного подхода в управлении персоналом [~PREVIEW_TEXT] => О выгоде применения компетентностного подхода в управлении персоналом [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 749 [TIMESTAMP_X] => 10.10.2016 13:25:48 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 646 [WIDTH] => 1000 [FILE_SIZE] => 247610 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/523 [FILE_NAME] => 523704878c9fba54e05dd13d363cb001.jpg [ORIGINAL_NAME] => Мост анонс.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 211fe83bbfeb85d332824664f6cd5e00 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/523/202_145_2/523704878c9fba54e05dd13d363cb001.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/523/523704878c9fba54e05dd13d363cb001.jpg [ALT] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! [TITLE] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! ) [~PREVIEW_PICTURE] => 749 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu [~CODE] => vlozheniya-v-professionalnye-kompetentsii-schitaem-vygodu [EXTERNAL_ID] => 191 [~EXTERNAL_ID] => 191 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 10.10.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду! [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Сегодня уже не осталось компаний крупного бизнеса, которых не коснулись бы проекты по оптимизации численности персонала, и в ситуации с нарастающим падением экономики страны топ-менеджмент не только крупного, но и более осторожного к тратам на управленческий консалтинг среднего бизнеса считает выгодной инвестицией привлечение консультантов для реализации таких проектов. Подобным желаниям способствует и более сдержанное отношение персонала к проектам оптимизации в такие времена, т.к. люди склонны считать, что проекты связаны не с их низкой производительностью труда, а с общим падением объемов производства. За несколько лет работы в HR-консалтинге на проектах оптимизации численности персонала мы успели попробовать несколько стратегий работы с руководителями структурных подразделений. Консультанты, как правило, не выбирают заранее ту стратегию, которой будут придерживаться при реализации проекта по оптимизации. Выбор стратегии во многом зависит от того, насколько руководители подразделений в контуре проекта оптимизации замотивированы на достижение результатов проекта, а понять реальную степень заинтересованности руководителя можно только в процессе реализации проекта. Для любого руководителя попадание в контур проекта оптимизации является крайне неприятным событием, и консультанты с пониманием относятся к любому поведению руководителя. В данной статье описаны наиболее часто встречающиеся стратегии поведения руководителей оптимизируемых подразделений в ситуации, когда «за ними пришли». Первая и часто встречающаяся реакция руководителя на стартовавший проект – противодействие любым попыткам консультантов получить запрашиваемую ими информацию и гласный или негласный запрет на выдачу информации подчиненным персоналом в ходе наблюдений и интервью. Ведь в случае ее получения у консультантов будет объективная картина о загрузке персонала и процессах, которые давно нуждаются в оптимизации, что может, по мнению руководителей, показать их управленческую некомпетентность. А ведь еще могут всплыть различные факты из жизни подразделения, которые скрывались или скрываются от руководства Компании. С уверенностью утверждаем, что профессиональные консультанты редко идут «жаловаться» топ-менеджменту Компании о противодействии или непредоставлении информации со стороны руководителя подразделения и подчиненного персонала. И консультантов не интересует «грязное белье» руководителей подразделений, если, конечно, оно не является препятствием для внедрения инициатив по оптимизации. В случае скрытого или открытого противодействия работе консультантов, консультанты начинают действовать адекватно. Ведь всё, что им нужно, это достоверная информация, и они стараются получить ее любыми этичными способами, такими как аудио/видеозаписи интервью сотрудников подразделения, установка видеорегистраторов и камер на рабочих местах, привлечение внешних экспертов для оценки действий персонала и руководителей подразделений и т.п. Такие методы получения и документирования информации, безусловно, могут негативно сказываться на корпоративном климате исследуемого подразделения, что может мешать его стабильной работе. Именно поэтому стратегия противостояния приводит только к увеличению рисков руководителя подразделения и предприятия в целом, но не сказывается на итоговых результатах проектов оптимизации. Вторая по распространенности реакция руководителя подразделения на начавшийся проект оптимизации – активное стремление к тому, чтобы завершить уже неизбежный проект как можно скорее. В этом случае руководитель пытается сразу же выдать штатные единицы «под оптимизацию», которые он держал на случай сокращения «по разнарядке». А к сокращению «по разнарядке» за последние 30 лет привыкло большинство руководителей подразделений, и рассматривают данный проект как более изощренную его форму. При таком развитии событий консультанты, конечно же, обращают внимание на информацию, которую дает руководитель, но не спешат на ее основе «верстать отчет» и нести его на согласование. В этом случае полученная информация просто принимается во внимание, не более. Да, может оказаться, что 80% единиц из тех, которые предлагал «отдать» руководитель подразделения на самом старте проекта, действительно будут отражены в экономическом эффекте от реализации проекта, и такие примеры есть, но эти 80% единиц будут находиться там обоснованно с учетом всех рисков. Таким образом, стратегия «сокращения по разнарядке» позволяет руководителю расположить к себе консультантов, показав готовность к диалогу и совместной работе, но не дает никаких гарантий того, что все желания руководителя будут удовлетворены в том виде, в котором он их подал. Для консультантов первична безопасность и стабильность работы подразделения после внедрения инициатив по оптимизации. Третья по распространенности реакция на проект оптимизации – выжидательная позиция с некоторым безразличием к проводимому проекту. Внутреннее неприятие самого факта проведения проекта оптимизации со стороны руководителя консультантам обычно не мешает, но и не помогает в разработке инициатив по оптимизации. В этом случае консультанты делают свою работу без каких-либо препятствий, не ограничивая собственную фантазию относительно масштабов изменений. Но проект по оптимизации, как и любой проект, инициированный топ-менеджментом или владельцами Компании, это не только вызов для руководителей подразделений, но и возможность показать себя с той стороны, с которой до сих пор не было причин показывать. И мы знаем достаточно примеров карьерных взлетов руководителей подразделений по результатам проектов оптимизации, чтобы рекомендовать относится к подобным проектам не безразлично. И, к сожалению, наименее распространенная реакция на начало проекта оптимизации со стороны руководителя подразделения – вовлеченность и организация совместной с консультантами работы над проектом оптимизации. Дело в том, что в созданной десятилетиями культуре производственных отношений, руководителям подразделений не принято помогать процессу повышения производительности труда в тех случаях, где он приводит к сокращению подчиненного персонала. В такой культуре отношений руководителям гораздо проще идти по пути «сокращения по разнарядке», при которой руководитель снимает с себя моральную ответственность за сокращение штата, перекладывая ее на высший менеджмент Компании, на который в глазах своих сотрудников он не в силах повлиять. Однако ситуация меняется, производственные отношения становятся более рыночными, и мы видим тренд к повышению вовлеченности руководителей в проектах оптимизации, что не может не сказываться на конечном экономическом эффекте от реализации проектов. Так, из нашей практики, проекты с самой высокой вовлеченностью руководителя подразделения дают на 40% бОльший экономический эффект, чем проекты с «противостоянием». Это наблюдение дает основание предположить, что с повышением «рыночности» производственных отношений экономические эффекты от проектов оптимизации будут становиться больше тех, что мы наблюдаем сейчас. Чем может помочь руководство компании своим руководителям для того, чтобы они приняли самую продуктивную позицию по отношению к проекту оптимизации? Во-первых, поставить целевые показатели по оптимизации. Да – это будет похоже на разнарядку. Но руководители подразделений будут вовлечены в проект ровно до того уровня, который будет необходимым и достаточным для того, чтобы проект считался успешным по мнению руководства Компании. Достижение этих показателей оставьте консультантам и их профессиональной этике. Во-вторых, перед началом проекта выделить определенный процент из оптимизируемого фонда оплаты труда на увеличение фонда заработной платы для тех, кто возьмет на себя больше ответственности, дополнительные функции или освоит новую профессию. Это будет выглядеть справедливо. Справедливость вознаграждения снизит сопротивление для тех, кто хочет больше зарабатывать. Таких будет много, но никто из них публично об этом не скажет. В-третьих, максимально подробно осветить предстоящий проект перед всеми руководителями предприятия не только о причинах его начала, но и о причинах попадания в контур проекта именно тех подразделений, которые в него попали. Честность по отношению к людям Компании не противоречит ни одной корпоративной культуре и будет воспринята с уважением. Эти действия не только увеличат вероятность успеха проекта оптимизации, но и позволят провести проект с минимальным негативным воздействием на корпоративный климат Компании. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/professionalnye-kompetentsii// [NAME] => Профессиональные компетенции ) )
  • blog_img
    Вложения в проф. компетенции - считаем выгоду!

    О выгоде применения компетентностного подхода в управлении персоналом

  • 		Array
    (
        [ID] => 76
        [~ID] => 76
        [IBLOCK_ID] => 4
        [~IBLOCK_ID] => 4
        [IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6
        [NAME] => Нормирование труда «творческих» профессий
        [~NAME] => Нормирование труда «творческих» профессий
        [ACTIVE_FROM] => 30.09.2016
        [~ACTIVE_FROM] => 30.09.2016
        [TIMESTAMP_X] => 04.10.2016 11:06:50
        [~TIMESTAMP_X] => 04.10.2016 11:06:50
        [DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy/
        [~DETAIL_PAGE_URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala/normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy/
        [LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [~LIST_PAGE_URL] => /blog/
        [DETAIL_TEXT] => 
    

    Мы часто обсуждаем с Коллегами из различных компаний тему «творческих» профессий в контексте нормирования труда, и нам задают вопросы, на которые в двух словах не получается ответить. В этой статье мы попробуем приоткрыть «тайну» нормирования труда «творческих» профессии, и речь пойдет именно о массовых профессиях, а не о профессиях, представителей которых редко встретишь в офисе даже очень крупной компании. 

    1.jpg

    Во-первых, разберемся с тем, какие профессии считают «творческими». Сделаем это на примерах наших интервью с руководителями «творческих» подразделений Компаний.

    Так, например, в одной крупной транспортно-логистической компании руководитель Дирекции продаж филиальной сети, под руководством, которого по всей стране работает более трехсот менеджеров по продажам, утверждал, будто отнормировать и оптимизировать работу продажников нельзя, так как, чтобы продавать - нужен «талант от Бога». 

    Или, к примеру, руководитель крупного проектного института, занимающегося проектированием промышленных предприятий, на одном из интервью рассказал нам, что нельзя создать нормы труда для проектировщиков. Ведь почти каждый проектировщик это инженерный гений, который может ничего не делать в течение полугода, а потом в один момент выдать техническое решение не на один миллион долларов, которое окупит его работу на 20 лет вперед.

    Есть и случаи, когда мы были не участниками, а свидетелями разговора, в котором директор по маркетингу крупной FMCG компании спорил с директором по персоналу той же компании о том, какое количество маркетологов будет достаточным, чтобы выполнить увеличенный план продаж на следующий год на почти «умершем» рынке. Директор по персоналу требовал от него обоснования явно завышенных цифр, на что директор по маркетингу отвечал, что у него нет никаких расчетов, но есть понимание, что, если он наймет такое количество дополнительных людей, среди них обязательно окажется «светлая голова», которая принесет новые идеи для достижения целевых показателей.  

    Таких примеров сакрализации профессий можно приводить еще много. Но всех их, на наш взгляд, объединяет нарушение причинно-следственной связи между результатами работы и тем, за счет чего их удается достичь.  

    Так с чем же путают «творчество» профессий? 

    Чаще всего «творчество» путают с профессиональной компетентностью. Вернее, с очень высоким ее уровнем, который не досягаем для понимания большинством людей, даже для тех, кто работает в той же самой профессии. Другими словами, вопрос «сработает маркетинговая стратегия или нет» находится только в области профессиональных компетенций маркетолога, а не в благодати, которая сошла с небес, потому что именно этот специалист работает в нашей компании. Именно поэтому важно управлять профессиональной компетентностью сотрудников, выделять профили успеха и тиражировать их носителей.

    compet.jpg

    А если можно разработать модель профессиональной компетенции «творческой» профессии, то можно создать и модель процессов, описывающих работу такого специалиста до уровня операций. Другими словами, «творческие» профессии нормируются также, как и все остальные. Только сложность нормирования существенно выше, т.к. вариативность процессов «творческих» профессий больше, чем у «обычных» профессий. Вместе с тем, экономическая целесообразность пооперационного нормирования до сих пор остается крайне сомнительной. Этого не могла себе позволить даже советская система нормирования труда.

    Как же тогда нормировать?

    В таких случаях эксперты по нормированию труда используют факторный анализ трудозатрат, суть которого заключается в выделении самых важных (обычно до 5-ти) факторов трудозатрат и определении трудоемкости для каждого из них. Критерием важности, как правило, выступает доля трудозатрат в общем фонде рабочего времени. В результате такого анализа рождается формула, которая позволяет под любой объем работ прогнозировать количество необходимого персонала «творческой» профессии с погрешностью в 15-20%. Поэтому если в компании есть 15-20% ничем не занятых «творческих» специалистов – это нормально.

    Вот почему когда говорят, что нельзя нормировать труд «творческих» профессий, мы всегда начинаем спрашивать о примерах процессов, которые выполняются такими специалистами, и вместе приходим к выводу, что нормирование труда возможно даже на операционном уровне. Вопрос заключается лишь в том, какой ресурс будет потрачен на нормирование такого труда, и удобно ли будет использовать его результаты в регулярной операционной деятельности компании.

    [~DETAIL_TEXT] =>

    Мы часто обсуждаем с Коллегами из различных компаний тему «творческих» профессий в контексте нормирования труда, и нам задают вопросы, на которые в двух словах не получается ответить. В этой статье мы попробуем приоткрыть «тайну» нормирования труда «творческих» профессии, и речь пойдет именно о массовых профессиях, а не о профессиях, представителей которых редко встретишь в офисе даже очень крупной компании. 

    1.jpg

    Во-первых, разберемся с тем, какие профессии считают «творческими». Сделаем это на примерах наших интервью с руководителями «творческих» подразделений Компаний.

    Так, например, в одной крупной транспортно-логистической компании руководитель Дирекции продаж филиальной сети, под руководством, которого по всей стране работает более трехсот менеджеров по продажам, утверждал, будто отнормировать и оптимизировать работу продажников нельзя, так как, чтобы продавать - нужен «талант от Бога». 

    Или, к примеру, руководитель крупного проектного института, занимающегося проектированием промышленных предприятий, на одном из интервью рассказал нам, что нельзя создать нормы труда для проектировщиков. Ведь почти каждый проектировщик это инженерный гений, который может ничего не делать в течение полугода, а потом в один момент выдать техническое решение не на один миллион долларов, которое окупит его работу на 20 лет вперед.

    Есть и случаи, когда мы были не участниками, а свидетелями разговора, в котором директор по маркетингу крупной FMCG компании спорил с директором по персоналу той же компании о том, какое количество маркетологов будет достаточным, чтобы выполнить увеличенный план продаж на следующий год на почти «умершем» рынке. Директор по персоналу требовал от него обоснования явно завышенных цифр, на что директор по маркетингу отвечал, что у него нет никаких расчетов, но есть понимание, что, если он наймет такое количество дополнительных людей, среди них обязательно окажется «светлая голова», которая принесет новые идеи для достижения целевых показателей.  

    Таких примеров сакрализации профессий можно приводить еще много. Но всех их, на наш взгляд, объединяет нарушение причинно-следственной связи между результатами работы и тем, за счет чего их удается достичь.  

    Так с чем же путают «творчество» профессий? 

    Чаще всего «творчество» путают с профессиональной компетентностью. Вернее, с очень высоким ее уровнем, который не досягаем для понимания большинством людей, даже для тех, кто работает в той же самой профессии. Другими словами, вопрос «сработает маркетинговая стратегия или нет» находится только в области профессиональных компетенций маркетолога, а не в благодати, которая сошла с небес, потому что именно этот специалист работает в нашей компании. Именно поэтому важно управлять профессиональной компетентностью сотрудников, выделять профили успеха и тиражировать их носителей.

    compet.jpg

    А если можно разработать модель профессиональной компетенции «творческой» профессии, то можно создать и модель процессов, описывающих работу такого специалиста до уровня операций. Другими словами, «творческие» профессии нормируются также, как и все остальные. Только сложность нормирования существенно выше, т.к. вариативность процессов «творческих» профессий больше, чем у «обычных» профессий. Вместе с тем, экономическая целесообразность пооперационного нормирования до сих пор остается крайне сомнительной. Этого не могла себе позволить даже советская система нормирования труда.

    Как же тогда нормировать?

    В таких случаях эксперты по нормированию труда используют факторный анализ трудозатрат, суть которого заключается в выделении самых важных (обычно до 5-ти) факторов трудозатрат и определении трудоемкости для каждого из них. Критерием важности, как правило, выступает доля трудозатрат в общем фонде рабочего времени. В результате такого анализа рождается формула, которая позволяет под любой объем работ прогнозировать количество необходимого персонала «творческой» профессии с погрешностью в 15-20%. Поэтому если в компании есть 15-20% ничем не занятых «творческих» специалистов – это нормально.

    Вот почему когда говорят, что нельзя нормировать труд «творческих» профессий, мы всегда начинаем спрашивать о примерах процессов, которые выполняются такими специалистами, и вместе приходим к выводу, что нормирование труда возможно даже на операционном уровне. Вопрос заключается лишь в том, какой ресурс будет потрачен на нормирование такого труда, и удобно ли будет использовать его результаты в регулярной операционной деятельности компании.

    [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Коротко о том, с чем путают «творчество» профессий и как нормировать труд «талантов от Бога» [~PREVIEW_TEXT] => Коротко о том, с чем путают «творчество» профессий и как нормировать труд «талантов от Бога» [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 392 [TIMESTAMP_X] => 16.09.2016 00:17:33 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 824 [WIDTH] => 1240 [FILE_SIZE] => 102706 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/fd9 [FILE_NAME] => fd94ac8d2711800977b28cc928e83b1c.jpg [ORIGINAL_NAME] => Творческие профессии.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => ee56efd65dfe553133363f5cd44d2781 [~src] => [SRC] => /upload/resize_cache/iblock/fd9/202_145_2/fd94ac8d2711800977b28cc928e83b1c.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/fd9/fd94ac8d2711800977b28cc928e83b1c.jpg [ALT] => Нормирование труда «творческих» профессий [TITLE] => Нормирование труда «творческих» профессий ) [~PREVIEW_PICTURE] => 392 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy [~CODE] => normirovanie-truda-tvorcheskih-professiy [EXTERNAL_ID] => 76 [~EXTERNAL_ID] => 76 [IBLOCK_TYPE_ID] => content [~IBLOCK_TYPE_ID] => content [IBLOCK_CODE] => blog [~IBLOCK_CODE] => blog [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 30.09.2016 [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [ELEMENT_META_TITLE] => Нормирование труда «творческих» профессий [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Нормирование труда «творческих» профессий [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Мы часто обсуждаем с Коллегами из различных компаний тему «творческих» профессий в контексте нормирования труда, и нам задают вопросы, на которые в двух словах не получается ответить. В этой статье мы попробуем приоткрыть «тайну» нормирования труда «творческих» профессии, и речь пойдет именно о массовых профессиях, а не о профессиях, представителей которых редко встретишь в офисе даже очень крупной компании. Во-первых, разберемся с тем, какие профессии считают «творческими». Сделаем это на примерах наших интервью с руководителями «творческих» подразделений Компаний. Так, например, в одной крупной транспортно-логистической компании руководитель Дирекции продаж филиальной сети, под руководством, которого по всей стране работает более трехсот менеджеров по продажам, утверждал, будто отнормировать и оптимизировать работу продажников нельзя, так как, чтобы продавать - нужен «талант от Бога». Или, к примеру, руководитель крупного проектного института, занимающегося проектированием промышленных предприятий, на одном из интервью рассказал нам, что нельзя создать нормы труда для проектировщиков. Ведь почти каждый проектировщик это инженерный гений, который может ничего не делать в течение полугода, а потом в один момент выдать техническое решение не на один миллион долларов, которое окупит его работу на 20 лет вперед. Есть и случаи, когда мы были не участниками, а свидетелями разговора, в котором директор по маркетингу крупной FMCG компании спорил с директором по персоналу той же компании о том, какое количество маркетологов будет достаточным, чтобы выполнить увеличенный план продаж на следующий год на почти «умершем» рынке. Директор по персоналу требовал от него обоснования явно завышенных цифр, на что директор по маркетингу отвечал, что у него нет никаких расчетов, но есть понимание, что, если он наймет такое количество дополнительных людей, среди них обязательно окажется «светлая голова», которая принесет новые идеи для достижения целевых показателей. Таких примеров сакрализации профессий можно приводить еще много. Но всех их, на наш взгляд, объединяет нарушение причинно-следственной связи между результатами работы и тем, за счет чего их удается достичь. Чаще всего «творчество» путают с профессиональной компетентностью. Вернее, с очень высоким ее уровнем, который не досягаем для понимания большинством людей, даже для тех, кто работает в той же самой профессии. Другими словами, вопрос «сработает маркетинговая стратегия или нет» находится только в области профессиональных компетенций маркетолога, а не в благодати, которая сошла с небес, потому что именно этот специалист работает в нашей компании. Именно поэтому важно управлять профессиональной компетентностью сотрудников, выделять профили успеха и тиражировать их носителей. А если можно разработать модель профессиональной компетенции «творческой» профессии, то можно создать и модель процессов, описывающих работу такого специалиста до уровня операций. Другими словами, «творческие» профессии нормируются также, как и все остальные. Только сложность нормирования существенно выше, т.к. вариативность процессов «творческих» профессий больше, чем у «обычных» профессий. Вместе с тем, экономическая целесообразность пооперационного нормирования до сих пор остается крайне сомнительной. Этого не могла себе позволить даже советская система нормирования труда. Как же тогда нормировать? В таких случаях эксперты по нормированию труда используют факторный анализ трудозатрат, суть которого заключается в выделении самых важных (обычно до 5-ти) факторов трудозатрат и определении трудоемкости для каждого из них. Критерием важности, как правило, выступает доля трудозатрат в общем фонде рабочего времени. В результате такого анализа рождается формула, которая позволяет под любой объем работ прогнозировать количество необходимого персонала «творческой» профессии с погрешностью в 15-20%. Поэтому если в компании есть 15-20% ничем не занятых «творческих» специалистов – это нормально. Поэтому когда говорят, что нельзя нормировать труд «творческих» профессий, мы всегда начинаем спрашивать о примерах процессов, которые выполняются такими специалистами, и вместе приходим к выводу, что нормирование труда возможно даже на операционном уровне. Вопрос заключается лишь в том, какой ресурс будет потрачен на нормирование такого труда, и удобно ли будет использовать его результаты в регулярной операционной деятельности компании. ) [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [TAGS] => Array ( ) [category] => Array ( [URL] => /blog/normirovanie-chislennosti-personala// [NAME] => Нормирование численности персонала ) )
  • blog_img
    Нормирование труда «творческих» профессий

    Коротко о том, с чем путают «творчество» профессий и как нормировать труд «талантов от Бога»